Sistem Pengendalian Stratejik – Keterkaitan Dengan Sistem Kompensasi (KHASUS Citibank Performance Evaluation)
Kasus
9-98
Pengukuran Kinerja Berganda untuk mengevaluasi dan penghargaan atas kinerja;
Evaluasi subjektif
Citibank: Evaluasi Kinerja 3
Frits
Seegers, Presiden Citibank California, bertemu dengan tim manajemennya untuk
membahas evaluasi kinerja dan keputusan atas bonus untuk manajer cabang
California. Frits merasa ada yang kurang dari evaluasi kinerja James McGaran,
yang merupakan manajer atas cabang paling penting di area Los Angeles, dan
memiliki finansial yang sangat mengesankan.
Tahun sebelumnya James mendapat
rating “above par” dengan bonus
penuh. Tapi tahun lalu, Divisi California Citibank mengumumkan Performance Scorecard yang baru untuk
menegaskan pentingnya beragam metode pengukuran dalam pencapaian tujuan
strategi divisi. Dalam metode pengukuran yang baru terdapat Indikator Kepuasan
Konsumen. Namun sangat disayangkan, James McGaran mendapat nilai “Below Par” dalam Kepuasan Konsumen.
Frits kemudian berkomunikasi dengan
Lisa Johnson, Manajer Area yang merupakan supervisor James McGaran. (Exhibit
9-2) Lisa memberikan komentar positif, namun Lisa tidak memberikan rekomendasi
final sampai dia mendiskusikan lebih lanjut dengan Frits. Lisa mengetahui bahwa
kasus James dipantau oleh Manajer lain antar divisi karena James McGaran
merupakan Manajer Keuangan yang paling penting diantara 31 cabang di area Los
Angeles.
Kantor cabang yang diurus oleh James
memiliki 15 staff, pendapatan 6 Juta Dollar, dan 4,3 Juta Dollar Profit Margin. Dengan nasabah yang
sangat beragam. Ada pengusahan yang memerlukan keuangan retail yang canggih.
Ada juga beberapa pengusaha “Kakek dan Nenek” yang jumlahnya sangat rendah,
namun merupakan segment dominan di
daerah lain. Dua kompetitor lain, Bank of America dan Wells Fargo memiliki kantor
dengan jarak kurang dari satu blok dari kantor cabang James.
James bekerja pada industri
perbankan sejak tahun 1977 dan bergabung dengan Citibank pada tahun 1985
sebagai asisten manajer cabang. Pada tahun 1986 James dipromosikan menjadi
manajer cabang. Hingga pada tahun 1992 dia diberi kewenangan untuk mengurus
kantor cabang keuangan, dengan kemampuan yang melebihi harapan dia memberikan
pendapatan yang mengesankan selama empat tahun berturut-turut. Pada tahun 1996,
saat performa divisi diukur menggunakan pengukuran non finansial, terlihat bahwa
kepuasan konsumen pada kantor cabang yang diurusnya tidaklah sebaik performa
keuangannya.
James melapor kepada Lisa Johnson,
manager area di Los Angeles. Lisa adalah pegawai senior di Citibank yang sudah
bergabung sejak tahun 1978 di Cicago dan kemudian pindah ke California pada
awal tahun 1988. Area yang diurus oleh Lisa adalah yang terbesar diantara semua
divisi. Lisa adalah manajer yang rutin membantu permasalahan setiap manajer
cabang lain dan paham dengan permasalahan yang terdapat pada setiap cabang.
Penilaian performa Citibank yang
baru merupakan “Niche Player” di pasar California. Memiliki delapan puluh
cabang dibandingkan dengan empat ratus kantor kompetitor terbesarnya. Strategi
Citibank di California adalah untuk membangun monopoli yang menguntungkan
dengan cara menyediakan hubungan keuangan yang baik dikombinasikan dengan
pelayanan yang berkualitas kepada nasabah.
Pelayanan diberikan langsung di
kantor cabang atau jarak jauh, tergantung permintaan nasabah. Ekspektasi atas
pelayanan kepada nasabah semakin meningkat seiring dengan kenaikan laba bersih
mereka. Para nasabah menginginkan pelayanan yang baik dengan pilihan produk
keuangan yang sesuai dengan pribadi nasabah masing-masing. Citibank menawarkan
pelayanan yang luas diantaranya jumlah ATM yang tersebar dibanyak tempat, 24 hours Banking, dan Home Banking.
Sebelumnya, Citibank mendominasi
evaluasi kinerja pada Pengukuran keuangan. Namun pihak manajemen cabang merasa
pengukuran yang selama ini dilakukan kurang cocok dengan strategi bank. Frits
Seegers ingin agar orang-orang di kantor tersebut memiliki pandangan yang lebih
luas mengenai bisnis dan memahami bahwa pelayanan pada nasabah adalah kunci
sukses untuk memonopoli bisnis jangka panjang.
Karena dirasa penting, kantor cabang
California memasukan pengukuran non-finansial pada Performance Scorecard mereka. Dikombinasikan dengan pengukuran
keuangan yang sudah ada untuk memperbandingkan setiap aspek dalam strategi
bank. Performance Scorecard diujicoba
pada tahun 1995 dan digunakan pada kuartal pertama tahun 1996, manajemen pusat
menggunakan data pada Performance
Scorecard dan Performance Data
dijadikan alat ukur untuk evaluasi strategi dan kemampuan perusahaan
Performance
Scorecard dibuat berdasarkan enam aspek (exhibit
9-3 sampai 9-6) ;
-
Financial
(Keuangan)
-
Strategy
Implementation (Penerapan Strategi)
-
Customer
Satisfaction (Kepuasan Nasabah)
-
Control
(Pengendalian)
-
People
(Masyarakat)
-
Standards
Pengukuran keuangan didapatkan dari
total pendapatan dan margin laba terhadap target yang terdapat di sistem
akunting.
Pengukuran atas implementasi
strategi dilihat pada pendapatan dari berbagai jenis segmen target pelanggan
yang relevan dengan strategi cabang. Performance
Scorecard James berfokus kepada pendapatan dari nasabah rumahan, pengusaha,
dan profesional.
Kepuasan nasabah diukur melalui
interview via telepon yang dilakukan kepada nasabah yang pernah berkunjung
selama sebulan terakhir di dua puluh lima kantor cabang. Penilaian kepuasan
nasabah berdasarkan pada pelayanan Citibank misalnya pelayanan telepon 24 jam
dan mengenai mesin ATM. Pihak independen dilibatkan untuk melakukan survey,
yang dipandu oleh departemen Relationship
Satisfaction. Dengan adanya strategi bank yang berfokus pada pelayanan
nasabah, Frits Seegers menganggap pengukuran kepuasan nasabah adalah hal yang
penting sebagai kunci sukses kantornya. Dia melihat hal tersebut sebagai
indikator kunci untuk peningkatan performa keuangan. Jika kepuasan nasabah
memburuk, akan berimbas kepada keuangan perusahaan.
Pengukuran atas kontrol dievaluasi
oleh internal auditor pada kantor cabang. Setiap cabang harus memperoleh nilai
minimal “Par” (skala 4 dari 1 sampai
5) untuk memperoleh bonus. Jika nilai yang diperoleh dibawah 4, maka kantor
cabang tersebut tidak mencapai nilai minimum untuk kontrol yang efektif.
People (masyarakat) dan Standar
adalah rating non-kuantitatif yang ditentukan secara subjektif oleh Boss
Manajer Cabang. Pengukuran “People”
difokuskan pada tindakan proaktif yang dilakukan oleh manajer untuk membina dan
berkomunikasi dengan bawahan, untuk mendorong program pelatihan lingkungan,
menjadi contoh bagi staff baru. Pengukuran atas Standar termasuk keterlibatan
manajer dalam komunitas, asosiasi perdagangan, dan etika bisnis.
Setiap komponen Scorecard dinilai secara terpisah menjadi tiga tingkatan kategori;
“below par”, “par”, atau “above par”.
Untuk ukuran yang dapat dinilai secara kuantitatif (Financial, Strategy
Implementation, Customer Satisfaction, dan Control) batas kinerja ditentukan
menggunakan ketiga kategori ini. Namun karena kurangnya indikator, untuk
penilaian pada People dan Standards ditentukan secara subjektif oleh pimpinan
kantor cabang.
Kinerja dan Insentif Proses
perencanaan kinerja dimulai pada bulan Oktober dengan proses negosiasi antara
Frits Seegers dan manajer area. Pada akhir tahap awal ini, target Performance Scorecard untuk tahun
mendatang ditetapkan untuk divisi dan
untuk masing-masing area. Target tersebut dijelaskan sampai ke tingkatan paling
bawah. Manajer area bernegosiasi dengan manajer cabang untuk menentukan target
keuangan mereka dan tujuan pelaksanaan strategi untuk tahun ini. Pada akhir
proses ini, target untuk manajer cabang yang ditambahkan untuk memastikan bahwa
mereka menyamai atau melampaui target di area tersebut.
Kepuasan pelanggan dan kontrol
tujuan dalah wajib untuk semua cabang di divisi. Untuk kepuasan pelanggan,
tujuan tahun 1996 adalah untuk mencapai peringkat minimal 80.
Keuangan, Implementasi strategi,
kepuasan pelanggan, dan kontrol target membentuk dasar kuantitatif untuk
evaluasi kinerja. Setiap kuartal, manajer area menerima informasi kantor cabang
dengan angka yang sebenarnya untuk setiap ukuran ini dan membandingkan dengan
target tiap kuartal. Informasi ini, digabung dengan penilaian subjektif yang
diberikan oleh manajer area atas People
dan Standards membentuk dasar untuk
evaluasi tiap kuartal dan tiap tahun manajer cabang.
Evaluasi kinerja akhir tahun
ditentukan bersama oleh sebuah tim yang dipimpin oleh Frits Seegers. Tim
terdiri manajer area, termasuk Lisa Johnson, dan manajer sumber daya manusia,
kualitas, dan keuangan. Frits percaya bahwa memiliki sebuah tim dan
bersama-sama mengevaluasi kinerja setiap manajer cabang memberi konsistensi
pada proses di seluruh divisi. Tim ini yang sekarang memutuskan evaluasi kinerja
James untuk tahun ini.
Selain unsur motivasi lain yang
terkait dengan evaluasi tahunan, bonus manajer cabang terkait dengan Peringkat Performance Scorecard. Peringkat “Below Par” tidak mendapat bonus apapun.
Peringkat “Par” mendapat bonus hingga
15% dari gaji pokok (bagi manajer cabang dengan gaji di bagian bawah braket
gaji, bonus bisa mencapai 20%). Peringkat “Above
Par” mendapat bonus sebesar 30%.
Jika seorang manajer sama sekali
tidak memiliki minimal peringkat “Par”
di semua komponen Scorecard, manajer tidak bisa mendapatkan rating "Above Par”.
Kinerja Keuangan Cabang Frits diulas
pada tahun 1996 untuk James McGaran. Keuangannya luar biasa 20% di atas target.
Menurut Lisa Johnson, cabang yang diurus oleh James "telah menghasilkan
pendapatan tertinggi dan membuat kontribusi margin terbesar untuk bisnis cabang
manapun dalam sistem." Strategi skor implementasinya berada di peringkat
"Par" sampai "Above Par", meskipun Lisa Johnson telah
memberinya "Above Par" Peringkat di tiga kuartal. James telah mempertahankan
peringkat "Above Par" di scorecard kontrol dan Lisa Johnson telah
menilai dia sangat baik di mana dia memiliki keleluasaan untuk melakukannya.
Namun, rating atas kepuasan
pelanggan adalah "Below Par". Cabang memperoleh peringkat
"Par" jika mencetak nilai 74 sampai 79. Jika kepuasan pelanggan di
atas 80 atau telah meningkat 6 poin tanpa regresi selama 2 kuartal dan itu di
atas rata-rata pasar (77), maka cabang mendapat rating "Above Par”.
Lisa dan Frits menyadari bahwa
penerapan yang ketat atas kebijakan baru untuk evaluasi kinerja berarti bahwa
James mampu memperoleh paling banyak "Par"
untuk evaluasi tahun ini. Tapi cabang yang ditangani James adalah yang terbesar
dan cabang terberat di antara semua divisi. Dia memiliki nasabah yang sering
menuntut dan kompetisi yang dengan pesaing yang ketat. Sehingga sulit untuk
mengelola beragam rangkaian indikator, dan ukuran kepuasan nasabah cenderung
sulit untuk ditangani dengan hanya menunjukan kinerja keuangan. James telah
membahas dengan Lisa mengenai sebuah survei. Nasabah dinilai tidak hanya
berdasarkan cabang mereka, tetapi juga layanan Citibank yang lain seperti ATM
yang merupakan di luar kendali manajer cabang. Dengan demikian, terdapat
kemungkinan bahwa layanan ini tidak memberikan dukungan yang cukup kepada
nasabah di cabang yang diurus oleh James.
Walaupun khawatir, James telah
bekerja keras untuk meningkatkan rating kepuasan nasabah selama kuartal
terakhir. Dia telah membuat beberapa perubahan dalam stafnya untuk meningkatkan
skor. Satu orang di cabang sekarang ditugaskan untuk menyapa nasabah ketika
tiba di kantor dan membantu dengan masalah yang mungkin timbul. Dia juga
mengadakan rapat cabang dan melatih karyawan cabang untuk memusatkan perhatian
mereka pada peningkatan kepuasan nasabah.
James sangat mementingkan
peringkatnya. Adalah sebuah kebanggan kebanggaan untuk menjadi "Above Par" dan menunjukkan bahwa ia
mampu berhasil menjalankan cabang yang paling sulit diantara semua divisi. Ia
merasa sangat kecewa ketika di dua kuartal tahun ini peringkat nya hanya “Par”. Karena cabang yang diurusnya
termasuk sulit dan ia memberikan kinerja keuangan terbaik di divisi, dia
berpikir bahwa usahanya layak diberikan rating di atas rata-rata, walaupun
kepuasan pelanggan agak tertinggal.
Frits mengulas Scorecard James untuk setiap kuartal tahun 1996 (exhibit 9-3 sampai
9-6). Keuangannya luar biasa, tetapi hanya pada kuartal terakhir adalah ia
mampu menarik kepuasan pelanggan kepada tingkat yang dapat diterima. Jika tim
evaluasi kinerja memberi James "Above
Par" orang bisa berpikir bahwa penilaian tersebut tidak terlalu
mementingkan aspek non-keuangan. James mendapat "Below Par" untuk kepuasan pelanggan selama tahun 1996 dan,
jika ukuran ini benar-benar penting, dia sepantasnya mendapatkan rating "Above Par". Di sisi lain, dia
pantas diberikan “Above Par” atas
kinerjanya yang sangat baik di pengukuran lainnya. James adalah contoh bagi
banyak manajer cabang lainnya.
Frits
membawa ringkasan scorecard di
tangannya (exhibit 9-2) dan berbalik ke Lisa Johnson:
"Lisa, aku sudah membaca
komentar anda dan Ulasan Scorecard
kuartalan James. Semua yang sekarang tersisa adalah memberi tanda pada enam
kotak di formulir ringkasan ini dan memutuskan rating kinerja keseluruhan untuk
James. . . Apa yang kamu sarankan? "
Pertanyaan
:
(a)
Mengapa Citibank
menunjukkan Performance Scorecard
nya?
Manfaat
apa yang diharapkan Citibank dari Performance
Scorecard yang ada?
(b)
Apa hubungan sebab
akibat yang tersirat dalam Performance
Scorecard?
(c)
Karakteristik
pengukuran apa yang cocok untuk digunakan untuk mengevaluasi kinerja dan bonus?
Bahas
pengukuran Performance Scorecard
dalam kaitannya dengan karakteristik yang anda identifikasi.
(d)
Asumsikan bahwa Anda
adalah Lisa Johnson. Lengkapi exhibit-1 untuk mengevaluasi kinerja James dan
jelaskan alasan Anda untuk setiap rating yang anda berikan pada masing-masing
enam ukuran dan evaluasi secara keseluruhan.
PEMBAHASAN
Performance
scorecard Citibank bisa digunakan
untuk mengevaluasi keuntungan dan kerugian menggunakan ukuran keuangan maupun
non-keuangan, untuk mengkomunikasikan strategi dan mengevaluasi kinerja. Asumsi
yang mendasari keputusan penggunaan indikator non-keuangan adalah adanya model
bisnis yang menghubungkan ukuran non-keuangan untuk penciptaan nilai di dalam
perusahaan Citibank.
Strategi Citibank adalah “Untuk membangun franchise yang menguntungkan dengan
menyediakan relationship banking
dengan pelayanan kualitas tinggi untuk konsumennya.” Di mana “kualitas
pelayanan yang tinggi” berarti perhatian secara khusus terhadap tiap individu
dan pilihan produk keuangan yang banyak.
Tujuan utama dari performance scorecard adalah untuk
mengkomunikasikan suatu strategi ke seluruh organisasi dan menetapkan dasar
untuk evaluasi berdasarkan strategi tersebut. Namun bila performance scorecard dijadikan dasar untuk menentukan bonus atas
pencapaian yang ada, maka top manajer harus mengetahui dengan jelas strategi
yang akan mereka capai dan memiliki pengukuran yang tepat. Jika tidak maka akan
menimbulkan konsekuensi yang tidak diharapkan, sehingga upaya yang dilakukan
organisasi akan salah arah.
Performance scorecard ini
merupakan suatu bentuk terjemahan strategi Citibank dalam ukuran operasional.
Yang sering terjadi adalah ketika perusahaan menetapkan strategi namun kurang dalam
pengimplementasian serta komunikasi ke anggota perusahaan. Dengan adanya performance scorecard ini, Citibank
dapat mengkomunikasikan strategi perusahaan serta menterjemahkan strategi dalam
ukuran yang jelas. Dalam kasus ini, performance
scorecard merupakan sebuah alat dalam manajemen kinerja bisnis. Diharapkan
setelah menggunakan performance
scorecard, strategi Citibank dapat dikelola serta dapat mengukur sejauh
mana strategi telah dicapai sehingga bisa digunakan untuk evaluasi dan
perbaikan ke depannya.
- Intinya, Citibank memperkenalkan performance scorecard dikarenakan kinerja keuangan saja tidak bisa digunakan untuk mengukur keberhasilan strategi Citibank. Ada ukuran-ukuran non finansial lainya yang mencerminkan strategi Citibank yang perlu dinilai kinerjanya. Selain itu, performance scorecard ini merupakan terjemahan strategi Citibank.
Evaluasi
Kinerja James
Berikut ini beberapa argumen mengenai rating yang tepat atas
penilaian kinerja kepuasaan nasabah kantor cabang yang diurus oleh James :
|
“Par”
|
“Below
Par”
|
|
|
|
|
|
|
|
|
James berhak mendapat rating “par” dalam aspek kepuasan
nasabah dikarenakan James telah memberikan kinerja keuangan yang sangat baik,
sehingga kerja keras James ini perlu diapresiasi dengan penilaian yang bagus.
Selama ini kinerja James selalu bagus setiap tahunnya sehingga akan susah untuk
mengumumkan bahwa kinerja atas kepuasan nasabah di kantor cabangnya jelek dan
dia tidak akan mendapat bonus maksimum. Hal ini dapat menimbulkan kekecewaan
pada diri James dimana ia telah berusaha keras untuk mendatangkan keuntungan
bagi Citibank namun diberi rating “below par” yang akan mempengaruhi penilaian
akhirnya. Serta seharusnya sistem bisa mengakomodasi keadaan khusus seperti
kasus James ini.
Di sisi lainnya, James dipandang pantas mendapat rating
“below par” pada penilaian kinerja kepuasan nasabah. Karena bila pengecualian
diberikan pada James sehingga dia bisa mendapat penilaian “par” meskipun tidak
mencapai target, itu sama saja dengan meremehkan sistem penilaian yang baru dan
mengisyaratkan bahwa sebenarnya kepuasan nasabah tidak penting bagi Citibank.
Tentu hal ini tidak benar dan akan sangat merugikan Citibank.
Yang
menjadi masalah ialah ketika Lisa dan Frits harus menentukan penilaian akhir
bagi kinerja James secara keseluruhan. Problem yang dihadapi Lisa dan Frits
dikarenakan adanya penilaian kinerja yang subjektif. Sistem baru ini memiliki
keunggulan di mana dapat fleksibel untuk keadaan khusus dan untuk mengakomodasi
keadaan yang tidak terdapat di penilaian objektif. Namun sistem ini memiliki
beberapa kelemahan,yaitu
1. Lisa
dan Frits harus menentukan keputusan yang sulit dalam menghadapai kasus James
ini karena penilaiannya tidak objektif dimana Lisa dan Frits merupakan penentu
akhir dan memiliki pendapat personal dalam penilaian. A
2. Ada
kemungkinan penilaian subjektif ini menimbulkan politik dalam organisasi untuk
mempengaruhi pengambil keputusan. Kriteria penilaian subjektif ini dapat
menurunkan reabilitas sistem penilaian baru ini.
Berdasarkan penilaian terhadap kepuasan nasabah dalam empat
kuartal sepanjang tahun 1996, dapat dihitung bahwa rata-rata nilai kepuasan
nasabah untuk tahun 1996 adalah 63.75. Melihat nilai tersebut dan membandingkan
target yang seharusnya dicapai adalah 80, maka diputuskan untuk memberikan
penilaian “below par” untuk kategori
kepuasan nasabah tahun 1996.
Untuk mendapatkan penilaian keseluruhan “above par”, minimal harus mendapatkan nilai “par” pada seluruh kategori. Karena pada tahun 1996 penilaian
kepuasan nasabah adalah “below par”,
maka nilai keseluruhan cabang James McGaran untuk tahun 1996 adalah “par”.
|
|
|
|
|
|
|
Pro Kontra mengenai Rating James
|
Mendukung “Below Par”
|
Mendukung “Par”
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Di satu sisi James layak mendapatkan penilaian “Below Par” karena kepuasan nasabah merupakan indikator utama pengukuran
kinerja di mana kepuasan nasabah menetukan keberlanjutan bisnis ke depannya.
Selain itu kepuasan nasabah tersebut merupakan terjemahan dari strategi
Citibank. Ketegasan menerapan pengukuran yang baru ini, akan meningkatkan
kesadaran seluruh karyawan akan pentingnya kepuasan nasabah untuk memenuhi
strategi Citibank.
Di sisi lain, James berhak mendapatkan penilaian “Par” karena dia memiliki kinerja
keuangan yang sangat baik, di mana kinerja keuangan merupakan tujuan utama
suatu bisnis. Selain itu, pemilihan sampel untuk interview sangat terbatas jumlah dan kriterianya, yaitu hanya 25
orang dan merupakan nasabah yang mengunjungi kantor cabang tersebut selama satu
bulan terakhir. Sehingga hasil survey yang didapatkan mungkin tidak dapat
mewakili jawaban dari nasabah Citibank secara keseluruhan. Biasanya konsumen
utama Citibank jarang mengunjungi kantor cabang, karena mereka lebih memilih
menggunakan layanan-layanan perbankan seperti melalui telepon, ATM, atau bahkan
kunjungan pihak bank ke rumah atau kantor mereka. Selain itu, ada beberapa
pertanyaan dalam survey yang merupakan faktor-faktor yang di luar kendari
kantor cabang, misalnya ATM dan phone
banking.
Jika ditinjau dari segi lingkungan bisnis, tempat di mana
cabang James berada memiliki nasabah-nasabah yang memiliki tuntutan yang tinggi
dibandingkan nasabah pada cabang Citibank yang lain. Penekanan yang terlalu
berlebihan pada kepuasan konsumen dapat mengakibatkan pengalokasian dana oleh
James dengan tidak seimbang, yaitu ketika James terlalu banyak menginvestasikan
pada kepuasan konsumen.
Menurut kami, dari 2 sudut pandang diatas, James layak
mendapat penilaian akhir “Par” dan
tidak mendapat bonus maksimum. Meskipun hanya 1 indikator saja yang tidak
memenuhi persyaratan untuk mendapat rating ”Above
Par” namun indikator tersebut sangat penting bagi keberlanjutan usaha di
masa depan. Penilaian serta penetapan target Citibank masih belum sempurna dan
memiliki beberapa kekurangan, namun bila alasan kekurangan dalam sistem
penilaian dijadikan alasan untuk memperbaiki penilaian terhadap James maka akan
memberikan dampak psikologis yang tidak bagus misalnya karyawan lain bahkan
James sendiri tidak akan respek dengan sistem penilaian baru dan menganggap kepuasan
nasabah bukan aspek penting bagi Citibank. Hal ini akan berdampak buruk bagi
Citibank, dimana kepuasan nasabah mencerminkan strategi Citibank. Baik Frits maupun Lisa harus tetap tegas dan
mengacu pada peraturan dimana hal ini bisa menjadi bukti bahwa Citibank
berkomitmen terhadap layanan berkualitas yang dapat diukur dengan kepuasan
nasabah. Diharapkan kedepannya, mementingkan kualitas dan kepuasan nasabah bisa
menjadi budaya.
Pentingnya Kepuasan
Nasabah |
|||||||
 |
|||||||
 |
|||||||
 |
|||||||
Dari bagan di atas, dapat dilihat bahwa kepuasan nasabah
memiliki peranan yang penting yang menentukan kinerja keuangan secara
keseluruhan. Kemudian perlu diingat kembali bahwa strategi Citibank tidak hanya
untuk memperoleh keuntungan dari kegiatan bisnisnya, namun juga untuk
memberikan layanan yang berkualitas tinggi bagi nasabahnya. Jika ditinjau lebih
lanjut, pelayanan yang berkualitas tinggi yang diberikan Citibank bagi
nasabahnya bertujuan untuk memuaskan nasabahnya. Sehingga kurang tepat jika
dikatakan bahwa kepuasan nasabah tidak mencerminkan strategi secara
keseluruhan. Menurut kami, dengan memperhatikan indikator kepuasan nasabah
James yang tidak mencapai target, maka James tidak layak mendapatkan penilaian
akhir “Above Par”.
DAFTAR PUSTAKA
Komentar
Posting Komentar