SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK KETERKAITAN DENGAN SISTEM KOMPENSASI

SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK

KETERKAITAN DENGAN SISTEM KOMPENSASI

1.      SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK

Kinerja adalah hasil akhir daripada kegiatan, walaupun sebenarnya kinerja dapat juga berupa suatu proses yang dikehendaki. Pengukuran hasil akhir ini akan tergantung kepada bentuk organisasi, mungkin dengan mempertimbangkan tingkatannya dalam satu perusahaan. Ukuran yang digunakan meliputi: kemampulabaan, pangsa pasar, pengurangan biaya, dan lain-lain sesuai dengan apa yang telah dsepakati oleh organisasi ataupun perusahaan sebelum kegiatan dimulai.

Organisasi menghabiskan banyak waktu menentukan cara memotivasi pekerja. Salah satu cara adalah menyamakan tujuan pekerja dengan organisasi. Namun, meskipun sasaran tersebut telah disamakan, organisasi tidak dapat bergantung pada pengendalian diri pekerja untuk mencapai kinerja yang ditargetkan. Pada beberapa kasus, organisasi harus membuat system pengendalian tugas atau hasil. Pengendalian tugas menggunakan alat pengendalian preventif atau bergantung pada pemantauan, dimana pengendalian hasil berfokus pada perbandingan hasil actual terhdap kinerja yang diinginkan.

Perkembangan dan penggunaan jenis pengukuran kinerja yang tepat sangat berhubungan erat dan langsung dengan karakteristik perilaku kedua, yang melibatkan bauran pengukuran kinerja kuantitatif dan kualitatif jangka pendek dan jangka panjang, hal ini disebut dengan pendekatan Balance Scorecard.

Literatur akuntansi manajemen menjelaskan beberapa kerangka kerja pengukuran kinerja termasuk yang diperkenalkan oleh program manajemen kualitas nasional dan internasional. Balanced Scorecard (BSC) adalah pendekatan pengukuran kinerja yang umum dan fleksibel, survei mengindikasikan bahwa 60% hingga 70% perusahaan di seluruh dunia melaporkan bahwa mereka menggunkan beberapa versi pendekatan ini. Dan Balanced Scorecard (BSC) juga telah disesuaikan agar berfungsi di sektor publik dan nirlaba. Fitur Balanced Scorecard (BSC) adalah ia menyediakan kerangka kerja yang memilih ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dari strategi perusahaan. Pengukuran tersebut melibatkan, namun tidak membatasi, pengkuran operasi, keualitas dan perbaikan proses.

Balanced Scorecard (BSC) adalah sistem manajemen strategi yang mendefenisikan sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan strategi. Balanced Scorecard (BSC) menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif yaitu: Perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur). Perspektif terakhir ini mengacu pada tiga faktor utama yang memungkinkannya yaitu: kemapuan pegawai, kemamupuan sistem informasi dan perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran).

Balanced Scorecard (BSC) mengukur kinerja organisasi berdasarkan empat perspektif yang berbeda namun berhubungan yang diturunkan dari visi, strategi dan tujuan organisasi.

·         Keuangan. Bagaimana cara pemegang saham kami mengkur kesuksesan?

·         Palanggan. Bagaimana cara kami menciptakan nilai untuk pelanggan?

·         Proses. Pada proses mana kami harus sangat baik agar dapat memuaskan pelanggan dan pemegang saham?

·         Pembelajaran dan pertumbuhan. Apakah kemampuan karyawan, sistem informasi, dan kemampuan organisasi yang dibutuhkan agar dapat terus memperbaiki proses dan hubungan pelanggan?

Balanced Scorecard (BSC) membuat perusahaan dapat melacak hasil keuangan sambil memantau dengan pengukuran non keuangan, bagaimana mereka membangun kemampuannya dibidang pelanggan, proses serta karyawan dan sistem untuk mencapai pertumbuhan dan kemampuan memghasilkan laba dimasa depan.

Manfaat Pengukuran Kinerja Manajemen

1.      mengelola  operasi  organisasi  secara  efektif  &  efisien  melalui pemotivasian karyawan secara maksimum

2.      membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan

3.      mengidentifikasi    kebutuhan    pelatihan   dan   pengembangan karyawan  dan untuk  menyediakan  kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan

4.      menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka

5.      menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan

Pengertian Kompensasi

Pengertian   kompensasi    yang    dikemukakan    oleh   Anthony    dan Govindarajan, menyebutkan bahwa dari 3 jenis komponen kompensasi yang diterima manajer, adalah:

1.      Gaji

2.      Tunjangan-tunjangan dalam bentuk natura

3.      Kompensasi insentif

Peran strategis kompensasi manajemen mempunyai tiga aspek:

1.      kondisi strategis yang dihadapi perusahaan,

2.      dampak penghindaran risiko terhadap pembuatan keputusan manager,

3.      masalah etika tertentu

Tujuan Kompensasi Manajemen

Program kompensasi manajemen dikembangkan dengan tujuan mendukung tujuan strategis perusahaan, sehingga tujuan kompensasi manajemen harus konsisten dengan tiga tujuan pengendalian manajemen, yaitu:

-        motivasi

-        memberikan insentif,

-        menentukan secara adil atas penghargaan

Menurut Atkinson dan Kaplan, organisasi menggunakan baik imbalan intrinsik maupun ekstrinisk untuk memotivasi pekerja. Imbalan intrinsik adalah penghargaan yang berasal dari dalam individu dan mencerminkan kepuasan dari melakukan pekerjaan dan dari kesempatan berkembang yang disediakan pekerjaan itu. Sedangkan imbalan ekstrinsik adalah penghargaan apapun yang diberikan oleh satu orang kepada orang lain untuk menghargai pekerjaan yang diselesaikan dengan baik.

Imbalan Ekstrinsik Berdasarkan Kinerja

Sistem kompensasi insentif atau pembayaran berdasarkan kinerja adalah sistem imbalan yang menyediakan imbalan ekstrinsik dalam bentuk uang berdasarkan hasil yang terukur. Sistem pembayaran berdasarkan kinerja mendasarkan imbalan setelah mencapai atau melewati kinerja terukur tertentu.

Jenis Program Kompensasi Insentif

Bentuk kompensasi paling umum adalah bonus tunai, pembagian laba, pembagian keuntungan, opsi saham, lembar saham kinerja. Hak atas kenaikan saham, unit partisipasi, dan program kepemilikan saham oleh pekerja. Kita dapat menggolongkan program kompensasi ke dalam dua bagian besar. Pertama adalah program ang bergantung pada penilaian internal yang disedikan oleh system akuntansi manajemen organisasi. Yang kedua adalah program yang bergantung pada kinerja harga saham organisasi di pasar saham.

-        Bonus Tunai

Program bonus tunai memberikan bayaran berbentuk uang berdasarkan kinerja yang diukur. Bonus ini merupakan imbalan yang hanya diberikan sekali, dan tidak termasuk ke dalam upah dasar pekerja pada tahun berikutnya. Bonus tunai dapat berjumlah tetap dan dipicu ketika kinerja yang diukur melebihi target, atau bonus ini proportional dengan tingkat kinerja terhadap targetnya.

-        Pembagian Laba

Pembagian laba adalah bonus tunai yang dihitung sebagai persentase dari laba yang dilaporkan unit organisasi. Pembagian laba adalah program kompensasi insentif kelompok yang berfokus pada kinerja jangka pendek.

-        Berbagi Keuntungan

Berbagi keuntungan atau gain sharing adalah system pembagian bonus tunai dari pool ketika jumlah total yang tersedia merupakan fungsi dari kinerja relative terhadap target tertentu. Sebagai contoh, para pekerja dalam unit tertentu (departemen atau toko) menerima bonus jika kinerja mereka melebihi target kinerja. Gain sharing meningkatkan kinerja tim dan partisipasi dalam pembuatan keputusan.

Tiga program gain sharing yang paling umum digunakan:

a.       Improshare (pembagian peningkatan produktivitas) menentukan bonus poolnya dengan menghitung perbedaan antara tingkat biaya tenega kerja target berdasar level produksi tertentu dan biaya tenaga kerja yang sebenarnya.

b.      The Scanlon plan dihitung menggunakan data pada beberapa periode dasar didasarkan:

Rasio dasar = biaya gaji / nilai barang atau jasa yang diproduksi

c.       The rucker plan didasarkan pada rumus berikut ini, yang mencerminkan data dari periode yang mewakili:

Rucker standard = biaya gaji / nilai produksi

-        Opsi Saham dan Program Kompensasi Saham Lainnya yang Berhubungan dengan Saham

Opsi saham adalah hak membeli unit saham organisasi pada harga yang telah ditentukan, yang disebut sebagai harga opsi. Secara umum, penggunaan program kepemilikan saham pekerja mengasumsikan bahwa pekerja akan bekerja lebih giat ketika mereka mempunyai saham kepemilikan.

2.      PEMBAHASAN KASUS

·         CITIBANK: Performance Evaluation

Frits Seeger, Presiden Citibank California, bertemu dengan tim manajemen untuk meninjau evaluasi kinerja dan keputusan bonus untuk manajer cabang California. Berikutnya adalah Evaluasi kinerja James McGaran. Frits merasa gelisah tentang yang satu ini. McGaran adalah manajer cabang yang paling penting di daerah Los Angeles, dan keuangan nya sangat mengesankan. Setahun lalu dia menerima peringkat "above par" dengan bonus penuh. Tapi tahun lalu, Divisi California Citibank telah memperkenalkan scorecard kinerja baru untuk menyoroti pentingnya beragam rangkaian langkah-langkah dalam mencapai tujuan strategis divisi. Di antara langkah-langkah baru yang diperkenalkan adalah indikator kepuasan pelanggan. Sayangnya, James McGaran telah mencetak "below par" pada kepuasan pelanggan.

Frits melihat kepada Lisa Johnson, pengelola kawasan mengawasi James McGaran. Frits telah membaca komentar Lisa (Exhibit 1). Komentar yang sangat positif, tapi Lisa tidak ingin memberikan rekomendasi akhir sampai ia telah membahas dengan Frits. Dia tahu bahwa kasus James akan diawasi ketat oleh banyak manajer dalam divisi.

Keuangan District Cabang

James McGaran adalah seorang manajer yang paling penting dari 31 cabang di daerah Los Angeles. Terletak di distrik keuangan Los Angeles. Cabang James memiliki staf 15 orang, pendapatan sebesar $ 6 juta dan $ 4,3 juta pada margin keuntungan. Basis pelanggan sangat beragam. Pelanggan individu berkisar dari orang-orang yang bekerja di distrik keuangan dengan perbankan ritel canggih perlu informasi perbankan individu untuk kenyamanan. Pelanggan bisnis adalah pembeli canggih yang menuntut kualitas layanan yang tinggi dan karyawan berpengetahuan yang bisa memenuhi kebutuhan keuangan mereka. "Mom dan pop" bisnis, segmen yang dominan di daerah lain, juga hadir tetapi untuk tingkat yang jauh lebih rendah. Kompetisi intens. Dua pesaing - Bank of America dan Wells Fargo - memiliki kantor kurang dari satu blok dari cabang James.

James bergabung dengan Citibank pada tahun 1985 sebagai manajer cabang pembantu. Dia telah bekerja di industri perbankan sejak tahun 1977. Dalam setahun, pada tahun 1986, ia dipromosikan menjadi manajer cabang kecil. Dia berkembang dengan cepat melalui jajaran hingga 1992 ketika ia diberi tanggung jawab mengelola kantor distrik keuangan. Kinerjanya di kantor ini telah melebihi harapan setiap tahun. Dia telah menyampaikan hasil keuangan yang mengesankan selama empat tahun berturut-turut. Pada tahun 1996, ketika divisi memperluas indikator kinerja mencakup non-financial measures, menjadi jelas bahwa penilaian ini cabang kepuasan pelanggan tidak mengikuti pola yang sama seperti kinerja keuangan.

James dilaporkan Lisa Johnson, manajer daerah Los Angeles. Lisa adalah karyawan lama dari Citibank. Dia bergabung dengan Perusahaan pada tahun 1978 di Chicago dan pindah ke California pada awal 1988. Daerah nya adalah yang terbesar di divisi dan termasuk dua wilayah yang sebelumnya telah dikelola secara terpisah. Lisa adalah seorang manajer hands-on yang menghabiskan banyak waktu di cabang-cabang mendukung manajer dan menjadi akrab dengan peristiwa di masing-masing cabang.

New Performance Scorecard

Citibank adalah pemain ceruk di pasar California.Memiliki delapan puluh cabang dibandingkan dengan empat ratus kantor pesaing terbesarnya. Strategi Citibank di California adalah untuk membangun sebuah waralaba yang menguntungkan dengan memberikan hubungan perbankan dikombinasikan dengan tingkat tinggi layanan kepada nasabah. Layanan disampaikan tatap muka (di cabang) atau jarak jauh, tergantung pada keinginan pelanggan. Harapan layanan pelanggan meningkat sejalan dengan kekayaan bersih mereka, seperti yang dilakukan profitabilitas mereka untuk bank. Pelanggan ini menuntut tingkat tinggi layanan dengan perhatian pribadi hati-hati dan pilihan yang luas dari produk-produk keuangan. Citibank memberikan array yang luas dari layanan termasuk jaringan padat mesin ATM, 24 jam perbankan, dan rumah perbankan.

Langkah-langkah keuangan telah mendominasi evaluasi kinerja Citibank di masa lalu. Tapi manajer puncak di divisi merasa bahwa tindakan ini merupakan cara yang lemah untuk mengkomunikasikan strategi layanan yang tinggi bank. Frits Seegers ingin orang-orang di divisi untuk memiliki pandangan yang lebih luas dari bisnis dan fokus perhatian mereka pada dimensi-dimensi yang penting untuk keberhasilan jangka panjang dari waralaba.

Untuk mencerminkan pentingnya non-financial measures sebagai indikator terkemuka strategi implementasi, Divisi California mengembangkan Performance Scorecard. Ini dilengkapi financial measures yang telah ada dengan pengukuran baru yang mencerminkan dimensi kompetitif penting dalam strategi bank. Versi awal pra-diuji pada tahun 1995 dan, dimulai pada kuartal pertama tahun 1996. Tujuan Performance Scorecard dan data kinerja menjadi alat manajemen pusat untuk menerapkan strategi dan mengevaluasi kinerja.

Performance Scorecard dibangun sekitar enam jenis ukuran: financial, strategy implementation, customer satisfaction, control, people, dan standards (lihat Exhibit 2 sampai5).

Financial measures diperoleh dari sistem akuntansi reguler dan berfokus terutama pada total pendapatan dan margin keuntungan terhadap sasaran.

Strategy implementation measures melacak pendapatan untuk berbagai jenis segmen target pelanggan yang relevan dengan strategi cabang. Performance Scorecard James difokuskan terutama pada pendapatan dari pelanggan ritel - rumah tangga, bisnis, dan profesional.

Customer satisfaction diukur melalui wawancara telepon dengan sekitar dua puluh lima pelanggan cabang yang telah mengunjungi cabang selama bulan lalu. Skor kepuasan pelanggan yang berasal dari pertanyaan-pertanyaan yang berfokus pada layanan cabang serta layanan Citibank lainnya seperti 24 jam phone banking dan layanan ATM. Sebuah perusahaan riset independen yang bertanggung jawab untuk mengelola survei bawah bimbingan divisi departemen Relationship Satisfaction. Mengingat strategi bank saat ini, yang berfokus pada layanan pelanggan sebagai pembeda utama. Frits Seeger menganggap ukuran kepuasan pelanggan sebagai hal penting bagi keberhasilan jangka panjang dari divisinya. Dia melihat itu sebagai indikator utama kinerja keuangan masa depan. Jika kepuasan pelanggan memburuk, itu hanya masalah waktu sebelum terlihat dalam keuangan.

Control measures melaporkan evaluasi oleh auditor internal pada proses pengendalian internal cabang. Cabang harus memiliki skor setidaknya “par” (didefinisikan sebagai 4 pada skala 1 sampai 5) untuk memenuhi persyaratan untuk bonus apapun. Jika rating di bawah 4, bisnis cabang dianggap berisiko dan tidak memenuhi persyaratan minimum untuk kontrol yang efektif.

People and standards ditentukan secara subjektif oleh bos manajer cabang. Ukuran “People” difokuskan pada upaya proaktif dari manajer untuk mengembangkan dan berkomunikasi dengan bawahan, untuk mendorong program pelatihan daerah, dan menjadi panutan bagi orang-orang yang lebih junior. “Standards” termasuk penilaian keterlibatan manajer dalam kelompok masyarakat, asosiasi perdagangan, dan etika bisnis.

Setiap komponen dari Scorecard ini diberikan skor secara independen menjadi salah satu dari tiga kategori peringkat: "below par", "par", atau "above par". Untuk measurement yang dapat diukur secara kuantitatif - keuangan, implementasi strategi, kepuasan pelanggan, dan kontrol - ambang batas kinerja yang telah ditetapkan menentukan kinerja mana yang termasuk dalam skala tiga-tingkat ini. Namun, peringkat yang berhubungan dengan “people and standards” tidak memiliki indikator obyektif yang sesuai: kinerja kasus ini ditentukan secara subjektif oleh manajer cabang superior.

Performance and Incentives

Proses perencanaan kinerja dimulai pada bulan Oktober dengan proses negosiasi antara Frits Seegers dan pengelola kawasan itu. Pada akhir tahap awal ini, Performance Scorecard target untuk tahun mendatang didirikan untuk divisi dan untuk masing-masing daerah. Target tersebut mengalir ke bawah organisasi. Pengelola kawasan bernegosiasi dengan manajer cabang untuk menentukan target keuangan mereka dan tujuan pelaksanaan strategi untuk tahun ini. Pada akhir proses ini, target untuk manajer cabang yang ditambahkan untuk memastikan bahwa mereka menyamai atau melampaui target di daerah itu.

Kepuasan pelanggan dan kontrol tujuan yang umum untuk semua cabang di divisi. Untuk kepuasan pelanggan, tujuan 1996 adalah untuk mencapai peringkat minimal 80.

Target financial, strategy implementation, customer satisfaction, dan control membentuk dasar kuantitatif untuk evaluasi kinerja ex post. Setiap kuartal, pengelola kawasan menerima informasi cabang dengan angka yang sebenarnya untuk setiap langkah-langkah ini dan perbandingan dengan tujuan kuartalan. Informasi ini, bersama-sama dengan skor subjektif bahwa pengelola kawasan berikan untuk peringkat “people and standards”, membentuk dasar untuk evaluasi triwulan dan tahunan manajer cabang.

Evaluasi kinerja akhir tahun ditentukan bersama oleh sebuah tim yang dipimpin oleh Frits Seegers. Tim terdiri pengelola kawasan, termasuk Lisa Johnson, dan manajer sumber daya manusia, kualitas, dan keuangan. Frits percaya bahwa memiliki sebuah tim bersama-sama mengevaluasi kinerja setiap manajer cabang memberi konsistensi untuk proses seluruh divisi. Tim tersebut akan memutuskan evaluasi kinerja James untuk tahun ini.

Untuk tambahan unsur motivasi lain dikaitkan dengan evaluasi tahunan. Bonus manajer cabang terkait dengan peringkat Performance Scorecard akhir. Peringkat "below par" tidak membawa bonus apapun. Peringkat "par" menghasilkan bonus hingga 15% dari gaji pokok (untuk cabang manajer dengan gaji di bagian bawah braket gaji, bonus bisa mencapai 20%). Peringkat "Above par" bias mendapatkan sebanyak bonus 30%.

Tanpa peringkat "par" di semua komponen Scorecard, manajer tidak bisa mendapatkan rating "above par".

Performance of the Financial District Branch

Frits meninjau formulir evaluasi kinerja James McGaran tahun 1996. Keuangannya luar biasa - 20% di atas target. Menurut Lisa Johnson, cabang James "telah menghasilkan pendapatan tertinggi dan membuat kontribusi margin terbesar untuk bisnis setiap cabang dalam sistem". Skor strategy implementation berada pada range "par" hingga "above par", meskipun Lisa Johnson telah memberinya peringkat "above par" di kuartal ke-tiga. James telah mempertahankan peringkat "above par" di scorecard kontrol dan Lisa Johnson menilai dia tanpa terkecuali di mana dia memiliki keleluasaan untuk melakukannya.

Namun, kepuasan pelanggan adalah "below par". Cabang A memperoleh peringkat "par" jika memperoleh skor 74 ke 79. Jika kepuasan pelanggan adalah di atas rata-rata pasar (77), kemudian cabang mendapat peringkat "above par".

Lisa dan Frits menyadari bahwa aplikasi yang ketat dari kebijakan baru untuk evaluasi kinerja berarti James bisa memperoleh paling banyak "par" untuk evaluasi tahun ini. Tapi cabang James adalah yang terbesar dan terberat di divisi. Dia memiliki klien menuntut dan kompetisi yang menantang. Sulit untuk mengelola seperti beragam rangkaian indikator, dan ukuran kepuasan pelanggan. James telah membahas dengan Lisa keprihatinannya mengenai kecukupan survei. Pelanggan dinilai tidak hanya pada cabang mereka, tetapi juga layanan lain Citibank seperti ATM yang berada di luar kendali manajer cabang. Dengan demikian, hal itu mungkin bahwa layanan ini terpusat tidak memberikan dukungan yang cukup kepada pelanggan canggih cabang James.

Meskipun kekhawatiran ini, James telah bekerja keras untuk meningkatkan rating kepuasan pelanggan selama kuartal terakhir. Dia telah membuat beberapa perubahan dalam stafnya untuk meningkatkan skor. Satu orang di cabang sekarang didedikasikan untuk menyapa pelanggan ketika tiba di kantor dan membantu dengan masalah yang mungkin timbul. Dia juga mengadakan pertemuan cabang dan melatih karyawan cabang untuk memusatkan perhatian mereka pada peningkatan kepuasan pelanggan.

James menganggap pentingnya peringkat. Ini merupakan masalah kebanggaan untuk menjadi "above par" dan menunjukkan bahwa ia mampu berhasil menjalankan cabang yang paling sulit di divisi. Ia merasa sangat kecewa ketika, dalam dua kuartal tahun ini, peringkatnya hanya "par". Cabang nya sulit dan ia memberikan kinerja keuangan terbaik di divisi. Dia berpikir bahwa usahanya layak mendapatkan peringkat "above par". Bahkan jika kepuasan pelanggan agak tertinggal.

Frits mengulas Scorecard James untuk setiap kuartal tahun 1996 (Exhibit 2 sampai 5). Keuangannya yang luar biasa, tetapi hanya pada kuartal terakhir ia mampu menarik kepuasan pelanggan untuk tingkat yang dapat diterima. Jika tim evaluasi kinerja memberi James "above par", maka orang lain bisa berpikir bahwa divisi tidak serius dengan langkah-langkah non-keuangan. James telah memperoleh "below par" pada kepuasan pelanggan untuk semua kuartal di tahun 1996 dan, jika ukuran ini benar-benar penting, ia tidak harus mendapatkan "above par" rating. Di sisi lain, dia pantas memperoleh "above par " pada kinerjanya yang sangat baik di dimensi lain. James merupakan titik acuan bagi banyak manajer cabang lainnya.

Frits memegang ringkasan scorecard di tangannya (Exhibit 1) dan berbalik ke Lisa Johnson:

"Lisa, saya sudah membaca komentar Anda dan mengulas Scorecard kuartalan James. Yang tertinggal hanya enam kotak pada formulir ringkasan ini dan keputusan peringkat kinerja keseluruhan untuk James ... Apa yang Anda rekomendasikan? "

·         Analisa Kasus

Performance Scorecard yang dimiliki oleh Citibank pada tahun 1996 terdiri dari enam ukuran, yaitu: financial, strategy implementation, customer satisfaction, control, people, dan standards. Selain pengukuran keuangan, terdapat ukuran non-keuangan di dalam evaluasi kinerja yang baru.

Setiap komponen dalam Performance Scorecard pada Citibank diberikan skor/peringkat secara independen, yang terdiri dari tiga kategori: below par, par, dan above par. Peringkat ini diukur secara kuantitatif dengan ambang batas yang telah ditetapkan, kecuali untuk “people and standards” tidak memiliki indikator obyektif yang sesuai, sehingga kinerjanya ditentukan secara subjektif oleh manajer cabang superior.

Tujuan utama dari balanced scorecard adalah untuk menetapkan tujuan dan memungkinkan manajer untuk menyelesaikan penilaian kinerja menggunakan pengukuran kuantitatif dan kualitatif. Pengukuran keuangan atau bersifat kuantitatif merupakan hal penting dalam menganalisis kinerja pada Bank, sehingga mengesampingkan ukuran non-kuantitatif yang juga sama-sama penting dalam penilaian kinerja. Sedangkan dalam industri jasa, kepuasan pelanggan sangat penting dalam menentukan kinerja operasional perusahaan.

Frit Seegers, Presiden Citibank California, melihat ini sebagai indikator utama kinerja keuangan masa depan Bank, karena layanan pelanggan merupakan komponen penting dari strategi Citibank di California.

Performance Scorecard James McGaran, manajer cabang di Los Angeles, selama empat kuartal pada tahun 1996 terlihat pada Exhibit 2 hingga 5:

EXHIBIT 1: JAMES MCGARAN'S PERFORMANCE SCORECARD
			Q1	Q2	Q3	Q4	Average	Year End
Financial			3	3	3	3	3.00	3
	Revenue		3		3	3	3.00
	Expense		2		3	2	2.33
	Margin		3		3	3	3.00
Strategy Implementation			2	3	3	3	2.75	3
	Total Households		2		3	2	2.33
	New to bank household				2	2	2.00
	Lost to bank household				2	2	2.00
	Cross-sell, splits, mergers households				2	3	2.50
	Retail asset balances				2	3	2.50
	Market share				3	3	3.00
Customer Satisfaction			2	1	1	2	1.50	2
Control			3	3		3	3.00	3
	Audit		3			3	2.00
	Legal/Regulatory		3			3	2.00
People			3	3	3	3	3.00	3
	Performance Management		3		3	3	3.00
	Teamwork		3		3	3	3.00
	Training/Development		3		3	3	3.00
		Self	3		3	3	3.00
		Other	3		3	3	3.00
	Employee Satisfaction		3		3	3	3.00
Standards			3	3	3	3	3.00	3
	Leadership		3		3	3	3.00
	Business Ethics/Integrity		3		3	3	3.00
	Customer Interaction/Focus		3		2	3	2.67
	Community Involvement		3		3	3	3.00
	Contribution to overall business		3		3	3	3.00
Overall Evaluation			3	2	2	3	2.50	3

Ringkasan Performance Scorecard James McGaran pada tahun 1996:

·         Financial: Above Par

Kinerja keuangan pada cabang James melampaui harapan manajemen untuk 4 tahun terakhir secara konsisten. Begitupun dengan tahun ini. Secara keseluruhan selama satu tahun pendapatan melebihi target sebesar $604,933, dan beban berhasil ditekan sehingga berada di bawah target sebesar $88,460 sehingga total contribution margin meningkat di atas target sebesar $693,393.

·         Strategy Implementation: Above Par

Peringkat James dalam kuartal 2, 3 dan 4 memperoleh “above par”. Kinerja cabang mencapai atau bahkan melebihi target (Scorecard tidak menunjukkan besaran target untuk ukuran ini).

·         Control: Above Par

Ukuran ini dinilai hanya dalam 3 kuartal, tidak ada ulasan ataupun nilai pada kuartal ke-tiga. Cabang James memiliki pengendalian yang kuat padahal termasuk merupakan cabang yang besar dan kompleks.

·         People: Above Par

James adalah seorang manajer yang sangat baik. Kinerjanya konsisten dan selalu melebihi harapan.

·         Standards: Above Par

James adalah pemimpin dihormati yang memiliki standar tinggi untuk dirinya sendiri dan orang-orang yang mempekerjakan. Dia terus bekerja untuk meningkatkan dirinya dan karyawannya. Dia terlibat dalam masyarakat dan mendorong yang sama dari karyawannya.

·         Customer Satisfaction: Below Par

Kepuasan pelanggan dalam dua kuartal awal memperoleh nilai “below par”. Namun, James mengidentifikasi peluang peningkatan dan secara substansial meningkatkan nilai pada akhir tahun.

Evaluasi secara keseluruhan: Above Par

James layak mendapatkan peringkat “above par” disebabkan secara keseluruhan kinerja James sangat baik, meskipun pada ukuran kepuasan pelanggan hanya memperoleh nilai “below par”. Namun, kami akan mengabaikan ini karena beberapa alasan:

-        Tahun ini adalah tahun pertama performance scorecard atau balance scorecard dilaksanakan, butuh beberapa waktu untuk penyesuaian

-        Kecukupan survei yang digunakan untuk mengukur kepuasan pelanggan. Manajemen harus meninjau survei dan  mendapatkan beberapa masukan dari manajer cabang pada apa indikator yang harus digunakan untuk mengukur kepuasan pelanggan.

-        Proses peninjauan yang dilakukan oleh manager atasan dalam hal ini manager area. Manajer atasan menilai kinerja non-kuantitatif secara subyektif. Proses ini dapat ditingkatkan dengan memungkinkan staf untuk menilai kinerjanya sendiri dan membicarakannya dengan atasannya. Staf akan mendapatkan kesempatan untuk membela dirinya jika dia tidak setuju dengan penilaian atasan atas kinerjanya.

-        Jika diberikan rating “par” secara keseluruhan, dan mengabaikan kerja keras yang telah dilakukan James, ini akan menurunkan moral salah satu manajer paling sukses dan mungkin akan menghasilkan kinerja yang lebih rendah di masa depan, dan memungkinkan menurunkan motivasi kinerja karyawan lainnya.

Selain itu, Manajemen harus mengkomunikasikan kepada seluruh karyawan dalam hal ini James McGaran, pentingnya unsur kualitatif dalam balanced scorecard dan menjadi pertimbangan selama tinjauan kinerja.

James McGaran diharapkan terus berusaha dan berupaya untuk meningkatkan kepuasan pelanggannya misalnya dengan memberikan pelayanan yang lebih cepat, menanggapi keluhan pelanggan dengan cepat dan menyelesaikannya dengan cepat, dan berbagai macam cara lainnya.

DAFTAR PUSTAKA

Robert Simons (2000). Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy. Prentice Hall

Athony A. Atkinson, Robert S. Kaplan, Ella Mae Matsumura, S. Mark young (2012). Management Accounting, Fifth Edition. Prentice Hall.