MENGEVALUASI LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN

MENGEVALUASI LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN

2.1 Definisi Analisis Lingkungan Eksternal

       Lingkungan adalah suatu kekuatan, suatu kondisi, suatu keadaan, suatu peristiwa yang saling berhubungan dimana organisasi mempunyai atau tidak mempunyai kemampuan untuk mengendalikannya, adapun definisi lainnya mengatakan Lingkungan diartikan menjadi segala sesuatu yang ada di sekitar manusia dan mempengaruhi perkembangan kehidupan manusia. Sedangkan Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan tantangan (threats) yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya.

       Lingkungan eksternal bisa dikatakan sebagai komponen-komponen atau variable lingkungan yang berada atau berasal dari luar organisasi atau perusahaan. Komponen tersebut cenderung berada di luar jangkauan organisasi, artinya organisasi atau perusahaan tidak bisa melakukan intervensi terhadap komponen-komponen tersebut. Komponen itu lebih cenderung diperlakukan sebagai sesuatu yang given atau sesuatu yang mau tidak mau harus diterima, tinggal bagaimana organisasi berkompromi atau menyiasati komponen-komponen tersebut. Menurut Chuck Williams mengatakan bahwa lingkungan eksternal semua kejadian diluar perusahaan yang memiliki pontensi untuk mempengaruhi perusahaan. Sedangkan James A.F. Stoner Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur yang berada di luar suatu organisasi, yang relevan pada kegiatan organisasi itu. T.Hani Handoko mengatakan bahwa Lingkungan eksternal terdiri dari unsur-unsur di luar perusahaan yang sebagian besar tak dapat dikendalikan dan berpengaruh dalam pembuatan keputusan oleh manajer.

2.2 Tujuan Analisis Lingkungan

       Tujuan analisis lingkungan dilakukan agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi secara cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi.  Untuk maksud tersebut banyak sekali pengelompokan variabel-variabel yang diperkirakan member pengaruh nyata terhadap pencapaian tujuan organisasi. Yang selalu diusahakan adalah berusaha melengkapi variable-variabel tersebut akan tetapi tidak akan pernah bisa sekomplit yang diharapkan karena para pengambil keputusan harus berpacu dengan waktu dalam proses “Decission Making”. Akan tetapi, satu hal yang perlu diingat bahwa tidak ada satu pun cara yang bisa dikatakan terbaik untuk menganalisis lingkungan bisnis. Kesemuanya harus dikembalikan kepada “konteks” kepada situasi dan kondisi yang dihadap perusahaan. Tujuan analisis lingkungan menurut perusahaan Untuk menyediakan kemampuan dalam menggapai masalah-masalah kritis dalam lingkungan bagi manajemen perusahan, menyelidiki kondisi masa depan dari lingkungan organisasi dan kemudian mencoba masukkannya kedalam pengambilan keputusan organisasi, dan mengenali masalah-masalah mendesak yang signifikan bagi perusahaan, dan memberikan prioritas terhadap masalah tersebut, serta mengembangkan sutau rencana untuk menanganinya.

2.3 Analisis Lingkungan Eksternal

    Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang berkembang secara cepat, kompleks dan global yang membuatnya semangkin sulit diinterpretasikan. Untuk menghadapi lingkungan yang sering kali tidak jelas dan tidak lengkap, perusahaan dapat menempuh cara yang disebut analisis lingkungan eskternal (external environmental analysis) proses ini meliputi empat kegiatan yaitu : scanning, monitoring, forecasting dan assessing. Tujuan dalam mempelajari lingkungan umum untuk mengidentifikasi berbagai peluang dan ancaman. Peluang (opportunities) adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategis. Sedangkan ancaman (threat) adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat mengganggu usaha perusahaan dalam memcapai daya saing strategis. Dari 4 komponen analisis lingkungan diuraikan sebagai berikut :

1.      Scanning

Scanning adalah usaha untuk mempelajari seluruh segmen dalam lingkungan umum. Melalui scanning, perusahaan mengidentifikasi sinyal-sinyal awal perubahan yang mungkin terjadi dalam lingkungan umum dan mendeteksi setiap perubahan yang sedang terjadi. Dengan scanning, analis secara khusus berhubungan dengan informasi dan data yang tidak jelas, tidak lengkap dan tidak berkaitan satu sama lain.

2.      Monitoring

Pada saat melakukan monitoring, para analisi mengamati perubahan lingkungan untuk melihat apakah, sebenarnya, suatu kecendurungan sedang berkembang. Hal penting untuk suksesnya suatu monitoring adalah kemampuan untuk mendeteksi arti dari setiap kejadian lingkungan. Sebagai contoh, kecendurungan baru dalam hal dengan pendidikan dapat diperkirakan dari perubahandalam dana pusat dan Negara bagian untuk lembaga pendidikan, perubahan dalam persyaratan kelulusan sekolah menengah, atau perubahan isi kurikulum sekolah tinggi. Dalam hal ini analis akan menentukan apakah peristiwa yang berbeda ini menggambarkan suatu kecendurngan dalam pendidikan, dan jika memang demikian, apakah data informasi lainnya harus dipelajari untuk memantau kecendurangan tersebut.

3.      Forecasting

Scanning dan monitoring berhubungan dengan apa yang terjadi dalam lingkungan umum pada suatu waktu tertentu. Saat melakukan forecasting, analis mengembangkan proyeksi tentang apa yang akan terjadi, dan seberapa cepat, sebagai hasil perubahan dan kecenderungan yang dideteksi melalui scanning dan monitoring. Sebagai contoh, analis dapat memperkirakan waktu yang dibutuhkan suatu teknologi baru utnuk mencapi pasar. Atau mereka juga dapat memperkirakan kapan prosedur pelatihan perusahaan yang berbeda dibutuhkan untuk menghadapi perubahan komposisi angkatan kerja, atau berapa lama waktu yang diperlukan bagi perubahan dalam kebijakan perpajakan pemerintah untuk mempengaruhi pola konsumsi pelanggang.

4.      Assessing

Tujuan dari assessing adalah untuk menentukan saat dan pengaruh perubahan lingkungan serta kecenderungan dalam manajemen strategis suatu perusahaan. Melalui scanning, monitoring dan forecasting, analis dapat mengerti lingkungan umum. Selangkah lebih maju, tujuan dari assessment adalah untuk menentukan implikasi dari pengertian itu terhadap organisasi, tanpa assessment, analis akan mendapatkan data yang menarik, tanpa mengetahui relevansinya.

2.4 Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal

a.      Lingkungan umum (General environment)

Mencakup elemen dalam masyarakat luas yang dapat mempengaruhi suatu industry dan perusahaan-perusahaan di dalamnya. Elemen-elemen ini dikelompokkan ke dalam segmen lingkungan (environmental segments), yang terdiri dari segmen-segmen demografi, ekonomi, politik atau hukum, social-budaya, serta teknologi. Perusahaan tidak dapat mengendalikan elemen-elemen ini secara langsung, karena tantangan strategisnya adalah untuk mengerti setiap segemen dan implikasi masing-masing, sehingga strategi yang tepat dapat dirumuskan dan diterapkan.

b.      Lingkungan Industri (industry environment)

Sekelompok factor ancaman masuknya pendatang baru, pemasok, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan antar pesaing yang mempengaruhi suatu perusahaan dan langkah serta tanggapan bersaingnya. Secara keseluruhan, interaksi antara lima factor ini menentukan besar laba yang dapat dicapai. Tantangannya adalah untuk menentukan posisi dalam industry dimana perusahaan dapat mempengaruhi factor-faktor tersebut dengan baik atau dengan mempertahankan diri dari pengaruh factor-faktor diatas. Semangkin besar kapasitas perusahaan untuk mempengaruhi lingkungan industrinya, akan semakin besar pula kecendurungan perolehan laba di atas rata-rata.

Bagan 2-1 :

                                         Lingkungan Umum

 

                                                                                                

 

Tabel 2-1 :

Lingkungan Umum: Segmen dan Elemen
Segmen Demografis Segmen Ekonomi Segmen politik/hukum Segmen Sosial Budaya	·         Besarnya populasi ·         Struktur usia ·         Distribusi geografis ·         Komposisi etnis ·         Distribusi pendapatan ·         Tingakat inflasi ·         Tingkat bunga ·         Defisit atau surplus neraca perdagangan ·         Defisit atau suplus anggaran ·         Tingat simpanan pribadi ·         Tingakat simpanan perusahaan ·         Produk domestic bruto ·         Hukum anti-trust ·         Hukum perpajakan ·         Hukum pelatihan tenaga kerja ·         Kebijakan dan filosofi pendidikan ·         Wanita dalam angkatan kerja ·         Variasi dalam angkatan kerja ·         Perilaku atas kualitas kerja ·         Pertimbangan mengenai lingkungan
Segmen Teknologi	·         Inovasi produk ·         Inovasi proses ·         Aplikasi pengetahuan ·         Teknologi komunikasi baru

      

       Dari bagan diatas terlihat bahwa yang tergolong pada factor-faktor lingkungan eksternal demografis, ekonomi, politik atau hukum, social budaya dan teknologi merupakan factor-faktor yang bersumber dari luar organisasi dan biasanya timbul terlepas dari situasi oprasional yang dihadapi oleh perusahaan yang bersangkutan, akan tetapi mempunyai dampak pada proses manajerial dan operasional dalam organisasi (perusahaan) tersebut.

1.      Segmen Demografis

Demografis sangat berhubungan dengan besarnya populasi, struktur usia, distribusi geografis, komposisi etnis, dan distribusi pendapatan. Sebagaimana disebutkan sebelumnya, perusahaan harus menganalisis demografis masyarakat umum, dari pada hanya populasi domestic. Ukuran pengamatan perubahan demografis dalam populasi akan menggaris bawahi pentingnya segmen lingkungan ini. Dalam Negara-negara tertentu, termasuk Amerika Serikat  dan beberapa Negara Eropa, setiap pasangan rata-rata memiliki kurang dari dua anak. Dengan tingkat kelahiran demikian, maka populasi akan menyusut dari waktu kewaktu. Berkurangnya populasi dapat mendorong suatu Negara untuk meningkatkan imigrasi sehingga tenaga kerja cukup.

Struktur Usia, dalam Negara-negara tertentu, seperti Amerika Serikat, usia rata-rata populasi meningkat. Penyebabnya adalah tingkat kelahiran yang menurun serta bertambahnya tingkat harapan hidup. Salah satu dampak yang timbul adalah berupa beban tambahan pada sistem perawatan kesehatan. Dibalik semua ini, perusahaan

dapat mengartikannya sebagai peluang untuk mengembangkan barang dan jasa untuk memenuhi populasi yang semakin pajang usianya. Distribusi Geografis, selama berpuluh-puluh tahun, Amerika Serikat telah mengalami pergeseran populasi dari utara dan timur ke barat dan selatan. Demikian juga kecendurungan perpindahan dari daerah metropolitan ke non-metropolitan terus berlanjut. Salah satu dampak perubahan ini adalah pada dasar pengenaan pajak pemerintah local maupun Negara bagian. Komposisi Etnis, dalam populasi suatu Negara akan selalu berubah. Di Amerika Serikat, komposisi etnis di Negara bagian dan di kota dalam Negara bagian amat bervariasi. Bagi perusashaan, tantanganya adalah agar waspada dan sensitive atas perubahan tersebut. Melalui pengamatan yang teliti, perusahaan dapat mengembangkan dan memasarkan barang atau jasa yang dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan unik serta kepentingan kelompok etnis yang berbeda. Distribusi Pendapatan,dengan mengerti bagaimana pola distribusi pendapatan dalam populasi, perusahan dapat mengetahui besarnya daya beli dan discretionary income kelompok yang berbeda. Penelitan atas distribusi pendapatan memberikan gambaran bahwa dengan adanya peningkatan standar hidup, terdapat perbedaan di dalam dan atarnegara. Yang biasanya menjadi perhatian perusahaan adalah pendapatan rata-rata masing-masing keluarga dan individu. Dengan memperhatikan angka ini, perusahaan akan mendapatkan informasi yang relevan. Focus strategis selanjutnya akan mempertahankan bagaimana pola distribusi pendapatan dalam suatu masyarakat setempat memaikan peranan penting dalam membangun dan mengoprasikan suatu perushaan kecil yang sukses.

2.      Segmen Ekonomi

Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah ekonomi suatu perusahaan beroperasi. Faktor ekonomi berdampak langsung secara nyata pada berbagai strategi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relative berbagai segmen pasar, didalam perencanaan strategis setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecendrungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. Misalnya, bila suku bunga naik maka dana yang diperlukan untuk menambah modal akan lebih mahal atau bahkan tidak tersedia, penghasilan yang dibelanjakan menurun dan barang yang di beli menurun.

3.      Segmen Politik

Faktor-faktor politik mencakup peraturan pemerintah pusat dan daerah serta aktivitas-aktivitas politik yang dirancang untuk mempengaruhi perilaku bisnis. Para manajer harus mengabaikan adanya kelompok penekan seperti LSM yang beroperasi dalam kerangka legal politik untuk mempengaruhi perusahaan agar tidak mengabaikan tanggung jawab sosial mereka. Faktor politik menetekan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, undang-undang antitrust, program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan penetapan bunga, batasan administrative dan banyak lagi tindakan yang di maksud untuk melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan

4.      Segmen Sosial Budaya

Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan nilai-nilai, sikap, opine dan gaya hidup dari orang-orang dilingkungan eksternal perusahaan yang dikembangkan dari kondisi cultural, ekologi, demografis, religious, pendidikan dan etnis. Seandainya sikap sosial berubah, maka untuk berbagai tipe pakaian, buku, aktivitas yang menyenangkan dan lain-lain berubah juga. Seperti kekuatan-kekuatan lain dalam lingkunagn eksternal yang jauh, kekuatan sosial adalah dinamis, dengan perubahan yang konstan yang diakibatkan oleh usaha individu untuk memuaskan keinginan dan keperluan mereka dengan mengenali dan mengadaptasi terhadap faktor-faktor lingkungan.

Faktor perubahan sosial yang paling besar dalam tahun-tahun belakangan ini adalah:

a)      Masuknya sejumlah besar tenaga wanita dalam pasar tenaga kerja. Ini tidak hanya mempengaruhi kebijakan penerimaan dan kompensasi dan kemampuan sumber daya dari perusahaan mereka, ini juga menciptakan atau memperluas secara besar permintaan untuk  serangkaian produk atau jasa luas yang diperlukan, karena absensinya tenaga wanita tersebut dirumah.

b)      Perubahan sosial besar yang kedua telah merupakan kepentingan yang diakselerasi dari konsumen dan karyawan dalam masalah mutu kehidupan. Mesalnya banyak karyawan perusahaan yang menuntut seminggu bekerja lima hari, kesempatan untuk pelatihan dan lain-lain.

5.      Segmen Teknologi

Kumpulan faktor-faktor kelima dalam lingkungan umum mencakup perubahan teknologi. Untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi, suatu perusahaan harus sadar mengenai perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat memunculkan kemungkinan produk baru, perbaikan dalam produk yang ada, atau dalam teknik manufacturing dan pemasaran.

Seperkonduktor terbaru dengan hambatann rendah terhadap arus listrik mampu merevolusi operasi bisnis, khususnya dibidang transportasi, kesehatan, listrik dan industry computer. Internet merupakan mesin ekonomi global dan nasional yang memacu produktivitas, faktor kunci untuk meningkatkan standart kehidupan dan menghemat biaya milyaran dolar dalam distribusi dan biaya transaksi perjualan langsung untuk system yang dapat melayani diri sendiri.

2.5 Analisis Lingkungan Industry

Industry adalah kelompok perusahan yang menghasilkan produk yang mirip atau merupakan pengganti satu sama lain. Dalam hal persaingan, perusahaan-perusahaan ini saling mempengaruhi. Biasanya, industry terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi.

Semua organisasi bisnis apa pun bidang utama usahanya, bagaimana pun tujuan dan berbagai sasaran dirumuskan, filsafat yang dianut, gaya manajerial yang digunakan, proses yang terjadi, teknologi yang diterapkan dan terlepas dari besarnnya dapat digolongkan pada dua golongan besar, yaitu organisasi bisnis yang terlibat dalam industry yang menghasilkan barang dan yang menghasilkan jasa.

Pada umumnya disadari oleh kalangan dunia usaha bahwa terdapat perbedaan dan persamaan tolok ukur kinerja perusahaan yang menghasilkan barang dan yang menghasilkan jasa. Perbedaannya pada intinya terletak pada kenyataan bahwa mengukur produktivitas perusahaan yang menghasilkan barang relative lebih mudah antara lain karena barang-barang yang dihasilkan dapat diukur sebab ada spesifikasi dan standarnya. Sebaliknya, jasa yang dihasilkan suatu perussahaan relative sukar diukur karena tidak dapat dikuantifikasikan. Spesifikasi dan standarnya tidak sama. Persamaannya pada akhirnya terletak pada dua hal, yaitu kepuasan pemakai produk atau pelanggan dan apakah perusahaan berhasil meraih keuntungan atau tidak.

Terlepas dari persamaan dan perbedaan tersebut, manajemen strategic dalam suatu organisasi mutlak mengenali industry dalam bidang mana perusahaan bergerak sebagai faktor lingkungan eksternal yang turut berpengaruh terhadap jalannya roda perusahaan yang bersangkutan. Pentingnya pengenalan industry itu lebih jelas lagi apabila diingat sebagai lingkungan eksternal yang jauh atau umum, tetapi juga sebagai faktor lingkungan yang dekat atau industry. Dikatakan sebagai faktor eksternal yang jauh karena perkembangan yang terjadi di dalamnya berada diluar kendali suatu perusahaan tertentu, tetapi mempunyai dampak langsung atau tidak langsung pada keberadaan organisasi. Kondisi industry juga dapat dikatakan cara sebagai faktor eksternal yang dekat karena kondisi tersebut berpengaruh secara langsung, secara oprasional pada jalannya roda organisasi atau perusahaan.

Dibandingkan lingkungan umum, lingkungan industry memiliki efek yang lebih langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas. Intensitas bersaing dalam industry dan potensi laba industry tersebut sebagaimana diukur dengan pengembalian atas investasi secara jangka panjang merupakan fungsi lima kekuatan persaingan ancaman pesaing baru, pemasok, pembeli, produk pengganti, serta intensitas persaingan antara para pesaing.

Model lima kekuatan yang dikembangkan oleh Michael Porter memperluas bidang untuk analisis bersaing. Secara historis, pada saat mengamati lingkungan persaingan, perusahaan berkonsentrasi pada perusahaan yang menjadi pesaing mereka. Tetapi saat ini persaingan dipandang sebagai sekelompok cara alternative bagi konsumen untuk mendapatkan hasil yang diinginkan dari pada hanya sebagai pesaing langsung.

Model lima kekuatan mengakui bahwa pemasok dapat menjadi pesaing perusahaan dengan integrasi ke depan, sebagaimana pembeli juga dapat menjadi pesaing perusahaan dengan integrasi ke belakang. Demikian juga perusahaan-perusahaan yang memilih untuk memasuki suatu pasar yang baru serta memilih memproduksi barang yang dapat menjadi pengganti barang yang ini diproduksi, dapat menjadi pesaing. Karena karakteristik lingkungan industry membentuk strategis perusahaan, analis lingkungan berusaha menentukan kekuatan relatif dari masing-masing kekuatan pesaing tersebut.

BAGAN 2.5

Faktor-Faktor Pendorong Persaingan dalam Industri

Ancaman dari Para Pendatang Baru

Produsen baru( new enprants) dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang telah ada. Produsen baru menghasilkan kapasitas produksi tambahan. Kecuali permintaan terhadap barang meningkat, tambahan kapasitas akan menekan agar biaya bagi pembeli menjadi rendah, yang mengakibatkan turunnya penjualan dan laba bagi seluruh perusahaan dalam industry tersebut. Sering kali produsen baru memiliki sumber daya dalam jumlah besar dan kemauan yang kuat umtuk memperoleh pangsa pasar. Tetapi, hadirnya pesaing baru dapat mendorong perusahaan- perusahaan yang ada menjadi lebih efektif dan efesien serta belajar bagaimana pesaing dalam dimensi baru (misalnya saluran distribusi dalam computer). Seberapa besar kecendrungan perusahaan akan memasuki suatu industri tergantung industri dari dua faktor rintangan untuk masuk (barrier to entry) dan reaksi yang diharapkan dari pelaku industri yang ada. Apabila perusahaan menganggap untuk masuk kedalam suatu industry adalah sulit, atau apabila perusahaan mengalami kerugian pesaing dalam memasuki suatu industry, maka saat itulah rintangan untuk masuk timbul.

Persaingan merupakan kenyataan hidup dalam dunia bisnis. Sifat, bentuk dan intensitas persaingan yang terjadi dan cara yang ditempuh oleh para pengambil keputusan strategic untuk menghadapinya pada tingkat yang dominan mempengaruhi tingkat keuntungan suatu perusahaan. Kenyataan ini dihadapi bukan hanya oleh perusahaan yang tergolong lemah, tetapi juga oleh perusahaan yang kuat sekalipun. Salah satu faktor yang turut berpengaruh ialah apabila ada pendatang-pendatang baru dalam industry tertentu. Kehadiran para pendatang baru dikatakan sebagai ancaman karena para pendatang baru tersebut membawa berbagai hal ke dalam industry seperti kemampuan baru keinginan merebut pangsa-pangsa tertentu, tekonologi yang muntakhir, sarana dan prasarana yang lebih lengkap dan tenaga kerja yang terdidik dan terlatih.

Dilain pihak harus ditekankan pula bahwa betapa pun para usahawan untuk berkecimpung dalam bidang industry tertentu, yang mungkin baru baginya apakah tersebut diupayakan supaya menjadi kenyataan dipengaruhi pula oleh bentuk, sifat dan kuat atau lemahnya berbagai kendala yang harus dihadapi yaitu :

1)      Keterbatasan industriawan yang bersangkutan untuk mengambil langkah-langkah yang bersifat ekonomi berskala jual, jaringan distribusi, keuangan dan pengadaan tenaga kerja yang kapabel dan memenuhi persyaratan dan segi-segi kehidupan perusahaan.

2)      Berkaitan dengan loyalitas para pelanggan sebagai pengguna produk yang dihasilkan oleh perusahaan yang sudah lebih dahulu  memproduksikan dan memasarkan produk “Loyalitas” yang telah dipupuk oleh penghasil produk terjadi karena pengiklanan, kemudahan memperoleh pelayanan purna jual dan kesenangan para pemakai. Loyalitas tidak mudah diubah oleh pendatang baru.

3)      Keterbatasan usahawan yang bersangkutan memenuhi persyaratan. Modal diperlukan untuk memulai usaha baru dengan berbagai kepentingan termasuk biaya yang tidak kembali, seperti untuk membiayai kegiatan penelitian pendahuluan. Disamping itu untuk infestasi membeli barang-barang yang tidak bergerak, infentaris, dan berbagai biaya lainnya.

4)      Biaya –biaya tertentu yang harus dipikul oleh pendatang baru yang tidak perlu lagi dipikul oleh berbagai perusahaan lainnya. Perusahaan-perusahaan yang terlebih dahulu memasuki dalam bidang industry tertentu berada pada posisi yang lebih menguntungkan. Contohnya lokasi perusahaan yang stratejik, akses pada sumber bahan mentah atau bahan baku, kemudahan memperoleh kredit, kemungkinan telah memperoleh subsidi dari pemerintah dan penguasaan teknologi canggih.

5)      keterbatasan akses pada saluran distribusi barang yang dihasilkan. Setiap pendatang baru harus memiliki jalur-jalur distribusi barang. Misalnya pendatang baru harus mampu menggeser produk lain dari tempat pajangan. Cara –cara yang digunakan untuk “menggeser” dapat beranekaragam. Dapat dipastikan bahwa para “pendatang lama” tidak akan tinggal diam dan pasti akan mengambil langka-langkah yang efektif.

6)      kebijaksanaan yang ditetapkan oleh pemerintah yang dapat membatasi kesempatan bagi usahawan memasuki bidang industry tertentu. Contohnya: perketatan perizinan, pasar yang sudah jenuh, tidak tersedianya bahan mentah, atau bahan baku, mengurangi polusi udara, mengurangi pencemaran air, pelestarian lingkungan dan lain sebagainya.

Kekuatan Posisi Pemasok

Meningkatnya harga dan mengurangi mutu produk yang dijual adalah cara potensial yang dapatr digunakan pemasok untuk mendapatkan kekuatan terhadap perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industry. Apabila perusahaan tidak dapat menutup peningkatan biaya yang terjadi melalui struktur harganya, makan profitabilitasnya akan berkurang akibat tindakan pemasok. Kelompok pemasok dikatakan berkuasa apabila terjadi :

1.      Pemasok mendominasi penguasaan dan pemilikan bahan mentah atau bahan tertentu, apalagi bila bahan mentah atau bahan baku tersebut bersifat langka padahal produk hasil olahan bahan itu sangat di perlukan oleh para konsumen.

2.      Bahan mentah atau bahan baku itu sulit dicari substitusinya karena berkaitan langsung dengan spesifikasi produk tertentu.

3.      Pembeli bukan merupakan konsumen penting bagi pemasok

4.      Produk pemasok penting bagi pembeli.

5.      Efektivitas produk pemasok menciptakan biaya peralihan yang tinggi bagi pembeli.

6.      Pemasok merupakan ancaman serius apabila berintegrasi ke depan kea rah industry pembeli (misalnya produsen pakaian yang memilih membuka took pakaian sendiri). Kredibilitas meningkat apabila pemasok memilih sumber daya yang besar dan menyediakan produk yang amat bermutu. Keputusan Raplh Lauren untuk membuka outlet sendiri merupakan ancaman serius bagi segmen-segmen tertentu dalam industry eceran pakaian.

Kekuatan Posisi Pembeli

Perusahaan akan selalu berusaha untuk memaksimumkan pengembalian atas modal mereka. Pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin dimana industry dapat memperoleh pengembalian serendah mungkin yang dapat di terima. Untuk mengurangi biaya, pembeli akan menuntut kulaitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta harga yang lebih murah. Hasil ini dapat dicapai dengan mendorong persaingan antara perusahaan dalam suatu industry. Kelompok pembeli dikatan berkuasa apabila saat :

1.      Membeli sejumlah yang besar hasil dari industry

2.      Pertimbangan harga produk yang dibeli tidak menjadi pertimbangan utama

3.      Dapat berpindah ke pemasok lainnya dengan biaya yang rendah

4.      Produk pemasok tidak ekslusif atau standar, dan memiliki ancaman yang kuat untuk beritegrasi kebelakang ke dalam industry pemasok. Rangkaian besar pengecer bersifat membahayakan apabila mereka menjual produk dengan label nama mereka sendiri, yang merupakan ancaman untuk integrasi ke belakang

5.      Apabila makin banyak perusahaan menghasilkan produk yang sejenis atau serupa sehingga pembeli mempunyai banyak pilihan

Produk Substitusi atau Ancaman Produk Penganti

       Setiap perusahan akan berusaha menyaingi perusahaan lain yang menghasilkan produk pengganti. Dengan kemampuannya memuaskan kebutuhan yang ridak jauh berbeda dari konsemen, tetapi dengan karateristik berbeda, harga produk pengganti dapat menjadi batas tertinggi dari harga yang akan ditetapkan oleh suatu perusahaan. Contoh dalam produk penganti seperti karet alam digantikan oleh karet sintetis, gula yang berasal dari tebu digantikan oleh pemanis sintetis, kapas sebagai bahan baku pakaian diganti oleh polyester, nilon dan rayon. Kiranya tidak sulit untuk menemukan contoh-contoh lain yang menggambarkan bahwa produks substitusi yang dapat digunakan oleh manusia memuaskan kebutuhannya semakin banyak dihasilkan oleh semakin banyak perusahaan. Kepekaan tentang hal ini harus terdapat dalam diri para pengambil keputusan strategic betapa pun pentingnya kedua hal tersebut mendapatkan perhatian. Tidak adanya atau tipisnya kepekaan tersebut dapat berakibat pada menurunnya tingkat perolehan keuntungan yang pada gilirannya mengurangi kemampuan perusahaan untuk mempertahankan eksistensinya, belum berbicara mengenai pertumbuhan dan perkembangan.

Intensitas Persaingan Antarperusahaan

       Dalam kebanyakan industry perusahaan banyak bersaing secara aktif satu dengan lainnya untuk menciptakan daya saing strategis dan laba yang tinggi. Pencapaian hal-hal tersebut menuntut keberhasilan yang relative terhadap para pesaing. Dengan demikian, persaingan yang terjadi antara perusahaan-perusahaan tersebut distimulasi pada saat satu atau lebih perusahaan merasakan tekanan persaingan atau apabila mereka mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan posisi pasar mereka. Persaingan ini sering kali terjadi atas dasar harga, inovasi preoduk, dan tindakan lain untuk mencapai pembedaan produk seperti pelayanan, kampaye ikan yang unik, dan jumlah produk.

Telah tergambar di muka salah satu kenyataan hidup dalam dunia bisnis ialah terjadinya persaingan yang ada kalanya semangkin tajam. Persaingan ini akan terjadi semakin tajam apabila terjadi:Makin banyak perusahaan yang menghasilkan dan memasarkan produk yang serupa atau sejenis

a.       Makin banyak perusahaan yang mampu menawarkan produk substitusi kepada para konsumen dengan manfaat yang relative sama

b.      Makin langkanya bahan mentah atau bahan baku untuk proses lebih lanjut

c.       Masuknya produk yang sedang “trendy” kepasaran

d.      Terjadinya pergeseran dalam perilaku para konsumen dalam memilih dan membeli produk tertentu

e.       Terjadi peningkatan kemampuan ekonomi para pelanggan atau pemakai produk sehingga orientasi mereka “bergeser” dari harga ke mutu dan pelayanan, termasuk pelayanan purna jual

f.       Beralihnya posisi suatu Negara, misalnya dari masyarakat agraris ke masyarakat industry

Dalam menuntut kemampuan yang lebih tinggi dari para perumus kebijaksanaan strategic dalam perusahaan agar dengan demikian strategi yang dirumuskannya memungkinkan organisasi meraih keuntungan, mempertahankan eksistensi dan menempuh jalur pertumbuhan dan perkembangan. Secara ideal, apa yang seharusnya terjadi ialah persaingan yang sehat. Akan tetapi pengalaman banyak orang menunjukan bahwa tidak semua usahawan yang menghadapi persaingan dengan berpegang teguh pada norma-norma moral dan etik. Ada saja usahawan yang mau terlibat dalam persaingan yang tidak sehat dilakukannya melalui upaya seperti :

a.       Manipulasi harga

b.      Manipulasi mutu

c.       Dalam kampaye pemasaran memberikan janji-janjin yang muluk-muluk

d.      Alpa dalam member pelayanan

e.       Menggunakan teknik-teknik promosi yang melebih-lebihkan manfaat produk yang dihasilkan dan dipasarkannya.

       Berbagai tindakan yang bersifat manipulasi seperti itu mungkin saja memberikan keuntungan yang besar pada satu ketika tertentu, tetapi tidak untuk di jangka panjang. Oleh karena itu, sikap yang tepat untuk ditampilkan ialah merumuskan strategi perusahaan sedemikian rupa sehingga norma-norma moral dan etik tetap dipegang teguh. Bertindak demikian memang mungkin tidak menghasilkan keuntungan besar untuk jangka pendek, akan tetapi dapat dikatakan merupakan jaminan untuk kesinambungan kehidupan perusahaan yang bersangkutan.

 2.6 Studi Kasus

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL

DALAM MENETAPKAN STRATEGI UNTUK KEBERLANGSUNGAN HIDUP PERUSAHAAN

(Studi Kasus Pada Industri Rumah Tangga Keripik Tempe Ri-Mas Malang)

Usaha Kecil Mikro dan Menengah (UMKM) merupakan salah satu sektor usaha yang mempunyai peran yang besar dalam pembangunan nasional, selain berperan dalam pertumbuhan ekonomi dan penyerapan tenaga kerja, UMKM juga berperan dalam pendistribusian hasil-hasil pembangunan. Di Indonesia, UMKM selalu digambarkan sebagai sektor yang mempunyai peranan yang penting, karena sebagian besar jumlah penduduknya berpendidikan rendah dan hidup dalam kegiatan usaha berskala kecil baik di sektor tradisional maupun modern.

Keripik Tempe Ri-Mas adalah industri rumah tangga yang bergerak di bidang produksi dan penjualan pangan yaitu keripik tempe. Usaha ini didirikan pada tahun 1993 oleh sang pemilik, Ibu Siti Nurhayati atau yang lebih dikenal dengan Ibu Sugiri. Perusahaan ini berlokasi di jalan Terusan Sulfat Gg. 1, Malang, Jawa Timur. Keripik Tempe Ri-Mas adalah sebuah industri rumah tangga yang sedang berkembang. Perusahaan ini telah berdiri cukup lama, namun sistem penjualan dan pemasaran pada perusahaan ini masih perlu ditelusuri lebih jauh. Perusahaan tidak memiliki jalur distribusi karena aktivitas penjualan dilakukan langsung di rumah produksi dan tidak memiliki cabang. Sistem pemasaran hanya melalui mulut ke mulut, sehingga transaksi penjualan dilakukan dengan cara menghubungi sang pemilik melalui media telekomunikasi, yaitu telepon dan pesan singkat pada handphone. Salah satu contohnya, usaha ini tidak memiliki kios sebagai wadah pemasaran, sehingga hanya menerima pesanan di rumah. Usaha ini hanya memproduksi keripik tempe dengan rasa original. Produk keripik tempe yang akan dijual tidak boleh melebihi satu hari setelah proses produksi, apabila melebihi, keripik tempe tersebut tidak boleh dijual. Selain itu, pemilik sengaja tidak mencantumkan tanggal kadaluarsa dan keterangan berat bersih (netto) pada kemasan. Hasil produksi perusahaan dalam 1 hari mencapai 30 – 50 kg.

Hal ini tentu mempunyai dampak terhadap proses operasional yang nantinya juga mempengaruhi going concern perusahaan. Permasalahan yang akan dibahas pada penelitian ini adalah tentang bagaimana rumusan strategi untuk keberlangsungan hidup perusahaan keripik tempe Ri-Mas Malang melalui analisis internal dan eksternal perusahaan. Tujuan yang ingin dicapai pada penelitian ini adalah untuk merumuskan strategi perusahaan dengan menggunakan analisis SWOT atas lingkungan internal dan eksternal perusahaan untuk menempati posisi yang kuat dalam persaingan sehingga menunjang keberlangsungan hidup perusahaan.

Berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 1984 tentang peridustrian, industri adalah kegiatan ekonomi yang mengolah bahan mentah, bahan baku, bahan setengah jadi, dan/atau barang jadi menjadi barang nilai yang lebih tinggi untuk penggunaannya, termasuk kegiatan rancang bangun dan perekayasaan industri. Menurut Kementrian Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil Menengah (Menegkop dan UKM), bahwa yang dimaksud dengan Usaha Kecil (UK), termasuk Usaha Mikro (UMI), “adalah entitas usaha yang mempunyai memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200.000.000, tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha, dan memiliki penjualan tahunan paling banyak Rp 1.000.000.000. Sementara itu, Usaha Menengah (UM) merupakan entitas usaha milik warga negara Indonesia yang memiliki kekayaan bersih lebih besar dari Rp 200.000.000 s.d. Rp 10.000.000.000, tidak termasuk tanah dan bangunan”. (www.depkop.go.id). Sedangkan menurut Menurut Glueck (1980:87) mendefinisikan bahwa “lingkungan meliputi faktor-faktor luar perusahaan yang dapat menuntun ke arah kesempatan-kesempatan atau ancaman-ancaman pada perusahaan”. Supriyono (2001:68) menyatakan bahwa “kesuksesan perencanaan strategis pengamatan terhadap lingkungan eksternal berusaha jadi lingkungan sebenarnya merupakan pola semua kondisi-kondisi atau faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi atau menuntun ke arah peluang atau ancaman pada kehidupan dan pengembangan perusahaan. Lingkungan secara relevan mempengaruhi proses atau keputusan strategi”.

Michael E. Porter (1994) mengungkapkan bahwa terdapat lima kekuatan persaingan dalam lingkungan industri, yaitu :

a. Ancaman masuknya pendatang baru.

b. Ancaman produk pengganti.

c. Daya tawar-menawar pembeli.

d. Daya tawar-menawar pemasok.

e. Tingkat persaingan di antara para pesaing yang ada

Dalam analisis lingkungan eksternal dapat terjadinya lingkungan industri dan lingkungan umum. yang mana lingkungan industri akan terjadinya sebuah yang namanya persaiangan, ancaman perusahaan, daya tawar menawar pemasok, daya tawar menawar konsumen. Sedangkan dalam lingkungan umum akan terjadinya perekonomian dan social. Dapat kita lihat dari segi lingkungan industry yaitu :

a.       Persaingan

Keripik tempe Ri-Mas memiliki posisi bersaing sebagai pengikut pasar (market follower), karena perusahaan ini berusaha untuk tetap mempertahankan pangsa pasarnya tanpa mengganggu keseimbangan yang ada. Perusahaan memilih untuk menonjolkan salah satu keunggulan yang dimilikinya terhadap pasar sasaran, yaitu dari segi kualitas. Pesaing perusahaan yang memiliki ancaman besar terhadap bisnis keripik tempe Ri-Mas adalah industri keripik tempe yang ada di Sanan, salah satunya adalah industri rumah tangga “Bawang Jaya”. Industri keripik tempe Bawang Jaya telah memiliki “nama” dimata pelanggan. Pelanggan keripik tempe Bawag Jaya datang dari berbagai daerah. Industri keripik tempe Bawang Jaya telah menggunakan teknologi yang lebih canggih, seperti penggunaan teknologi informasi untuk pencatatan transaksi secara otomatis dan penggunaan internet sebagai media iklan. Posisi yang cukup strategis untuk memasarkan produknya juga menjadi kelebihan dari pesaing, karena lebih mudah untuk menjaring pembeli.

b.      Ancaman Perusahaan Keripik Tempe Baru

Munculnya perusahaan pendatang baru akan menimbulkan perebutan pangsa pasar yang lebih agresif, didorong dengan motivasi penguatan posisi pendatang baru dalam kancah bisnis serupa. Perusahaan pendatang baru seringkali membawa kapasitas baru, dorongan kuat untuk merebut pasar, serta diikuti sumber daya yang lebih besar untuk menciptakan posisi yang menguntungkan. Namun berhasilnya perusahaan pendatang baru yang sejenis untuk merebut pangsa pasar, tergantung dari hambatan masuk yang timbul karena kondisi pasar dan reaksi dari perusahaan lama, dalam hal ini perusahaan keripik tempe Ri-Mas.

c.       Daya Tawar Menawar Pemasok

Daya tawar-menawar pemasok akan menjadi lebih kuat apabila didukung dengan beberapa faktor, yaitu pemasok hanya didominasi oleh sedikit perusahaan, produk yang ditawarkan pemasok adalah produk yang memiliki ciri khas dan istimewa, perusahaan keripik tempe Ri-Mas tidak lagi menjadi pelanggan penting, dan pemasok mulai memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi hilir.

d.      Daya Tawar Menawar Konsumen

Perusahaan perlu untuk mengkaji dan lebih memperhatikan faktor-faktor yang bisa memperkuat daya tawar-menawar konsumen, seperti produk yang dihasilkan adalah produk yang standar, konsumen mampu membeli produk dalam jumlah besar, produk perusahaan bukanlah produk yang penting bagi konsumen, konsumen memperoleh laba yang rendah karena harga yang ditawarkan tidak bersaing, dan konsumen memperlihatkan ancaman akan beralih menjadi produsen pada bisnis yang serupa terhadap perusahaan keripik tempe Ri-Mas.

    Lingkungan Umum

a.       Kondisi Perekonomian

Faktor ekonomi dapat menentukan cara, sifat, dan arah perekonomian yang akan atau sedang ditempuh oleh suatu perusahaan. Perusahaan umumnya akan terlebih dahulu menganalisis kondisi perekonomian yang terjadi, sebelum mengambil langkah untuk menentukan tindakan yang akan diambil. Perusahaan harus berhati-hati dalam menentukan kondisi perekonomian yang tepat untuk memulai usaha, merubah arah usaha, melakukan inovasi, atau merubah posisi bersaing. Kesehatan perekonomian suatu negara akan mendorong pula kesehatan perekonomian rakyatnya sehingga sangat mempengaruhi kapabilitas usaha dan kemampuan daya beli.

b.      Kondisi Sosial

Memperoleh pencitraan sosial yang baik dari lingkungan sekitar tempat perusahaan berada, akan memudahkan perusahaan untuk mengembangkan dan mempertahankan bisnis yang digeluti. Selain itu, keamanan berusaha juga merupakan nilai lebih yang diperoleh perusahaan. Lingkungan sosial yang memicu timbulnya pencitraan yang baik mampu menjadi salah satu kunci sukses perusahaan.

Berdasarkan hasil analisis yang dilakukan, ditemukan bahwa modal merupakan faktor utama yang harus diperhatikan perusahaan terlebih dahulu, karena faktor modal inilah yang menghambat berbagai aktivitas dan kemajuan perusahaan, seperti penambahan kapasitas, penambahan tenaga kerja, pengadopsian teknologi, dan aktivitas pemasaran. Kekuatan yang dimiliki perusahaan masih belum cukup untuk membawa perusahaan bersaing ketat dengan perusahaan lain, namun ancaman yang dihadapi jauh lebih besar, disebabkan kelemahan internal yang masih belum diperbaiki dan lemahnya ilmu yang dimiliki terkait bisnis yang digeluti. Kelemahan-kelemahan yang dimiliki membuat posisi industri rumah tangga Keripik Tempe Ri-Mas berada pada kuadran IV analisis SWOT, yang mencerminkan perusahaan berada dalam posisi yang tidak menguntungkan. Namun, disamping kelemahan yang dimiliki, perusahaan masih memiliki keunggulan yaitu kualitas produk. Berdasarkan analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan, strategi yang tepat untuk diterapkan adalah strategi bisnis secara fungsional, yaitu dengan mengoptimalkan kinerja setiap fungsi pada perusahaan.

Saran-saran yang dapat diberikan untuk industri rumah tangga Keripik Tempe Ri-Mas adalah sebagai berikut :

1.      Perusahaan sebaiknya memperbanyak cara untuk melakukan promosi. Kegiatan promosi yang bisa dilakukan perusahaan yaitu melalui brosur sederhana, pembukaan counter, jasa konsinyasi, dan pameran produk UMKM.

2.       Perusahaan perlu melakukan kegiatan evaluasi secara berkala.

3.      Perusahaan sebaiknya membuka gerai penjualan di lokasi yang strategis.

4.      Perusahaan perlu menyesuaikan diri dengan lingkungan bisnis agar tujuan yang ditetapkan bisa tercapai, yaitu mengikuti perkembangan pasar.

5.      Peningkatan kualitas tidak hanya dipertahankan dari segi produk yang ditawarkan, namun kualitas pelayanan juga perlu ditingkatkan.

6.      Perlu diterapkannya pemisahan bidang pekerjaan.

7.      Perusahaan sebaiknya memperbaiki sistem jam kerja yang selama ini diterapkan, yaitu dengan memberlakukan sistem shift.

8.       Perusahaan hendaknya memberikan diskon tidak hanya kepada pelanggan yang memesan dalam jumlah besar, tetapi juga kepada pelanggan loyal.

9.      Perusahaan harus memantau persaingan ketat yang terjadi dan mengantisipasi kondisi yang mangakibatkan kerugian bagi perusahaan, dengan mempertahankan pangsa pasar yang telah dicapai.

10.  Perusahaan perlu meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimiliki melalui pendidikan dan pelatihan kerja.

11.  Perlu adanya perbaikan dari segi strategi pemasaran. Perbaikan dilakukan pada strategi promosi, ketepatan waktu, dan lokasi pemasaran

3.1  Kesimpulan

Lingkungan eksternal memiliki dua bagian utama yang pertama lingkungan umum (elemen dalam masyarakat luas yang mempengaruhi industry dan perusahaan-perusahaan di dalamnya) dan lingkungan industry (faktor-faktor ancaman masuknya peserta, pemasok, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan yang mempengaruhi perusahaan dan tindakan serta tanggapan bersaing). Melengkapi pengertian perusahaan akan lingkungan eksternal adalah analisis pesaing. Analisis lingkungan sering kali harus mengasumsikan lingkungan bisnis yang tidak terbagi atas Negara atau batas. Analisis lingkungan eksternal mencangkup empat langkah yang pertama scanning, monitoring, forecasting dan assessing. Analisis lingkungan ini akan menghasilkan identifikasi peluang dan ancaman.

Lingkungan umum (General environment), Mencakup elemen dalam masyarakat luas yang dapat mempengaruhi suatu industry dan perusahaan-perusahaan di dalamnya. Elemen-elemen ini dikelompokkan ke dalam segmen lingkungan (environmental segments), yang terdiri dari segmen-segmen demografi, ekonomi, politik atau hukum, social-budaya, serta teknologi. Perusahaan tidak dapat mengendalikan elemen-elemen ini secara langsung, karena tantangan strategisnya adalah untuk mengerti setiap segemen dan implikasi masing-masing, sehingga strategi yang tepat dapat dirumuskan dan diterapkan.

Lingkungan Industri (industry environment), Sekelompok factor ancaman masuknya pendatang baru, pemasok, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan antar pesaing yang mempengaruhi suatu perusahaan dan langkah serta tanggapan bersaingnya. Secara keseluruhan, interaksi antara lima factor ini menentukan besar laba yang dapat dicapai. Tantangannya adalah untuk menentukan posisi dalam industry dimana perusahaan dapat mempengaruhi factor-faktor tersebut dengan baik atau dengan mempertahankan diri dari pengaruh factor-faktor diatas. Semangkin besar kapasitas perusahaan untuk mempengaruhi lingkungan industrinya, akan semakin besar pula kecendurungan perolehan laba.

3.2  Saran

Dalam melakukan proses kegiatan perusahaan sebaikanya kita harus memperhatikan faktor-faktor apa saja yang akan kita hadapi untuk perusahaan kita dimasa yang akan datang. Dengan adanya analisis lingkungan eksternal ini dapat mengetahuai bagaimana menghadapi faktor lingkungan umum yang terdiri dari demografis, ekonomis, social budaya, teknologi dan politik. Sedangkan dari faktor lingkungan industry dapat di lihat dari ancaman pesaing baru, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, produk pengganti, dan intesitas persaingan. 

DAFTAR PUSTAKA

Hit A. Michael. Dkk. 1996. Manajemen Strategis. Jakarta: Penerbit Erlangga.

Siagian. Sondang. 2005. Manajemen Strategis. Jakarta: PT Bumi Aksara

Dirgantoro Crown. 2001. Manajemen Strategis. Jakarta: PT Gramedia Widiaasarana Indonesia.

Irantara Yosal. 2004. Manajemen Strategis Public Relations. Jakarta: Ghalia Indonesi